Experiencias de Mejora Continua en Brasil.

Una de las herramientas más recomendadas en la gestión de la calidad es el referenciamiento comparativo (benchmarking, en inglés).
Sin embargo, siempre hay dificultades para acceder a información fiable contra la cual comparar nuestros indicadores, o nuestras prácticas de empresa.
Por esta razón quisiera compartir con Uds. la información y algunas imágenes a las que tuvimos acceso al visitar el Centro de Reparación y Mantenimiento (MRO), que el Grupo LATAM tiene en la ciudad de San Carlos, estado de San Pablo, Brasil.
Esta visita coincidió con el desarrollo de la "Semana de la Mejora Continua", actividad que todos los años organiza TAM Líneas Aéreas, para reconocer y valorar los proyectos de mejora desarrollados por el personal que trabaja allí.

Actividades.
Este año, el lema de las jornadas fue "Eliminando los Desperdicios", impulsando la Mejora de Procesos con el uso de técnicas Lean.
Durante cuatro días y en 2 turnos (28 al 31 de Octubre, de 07:30 a 09:00 hs, y de 16 a 17 hs) hubo visitas a stands, mini cursos, y conferencias, a los que todo el personal pudo tener acceso.

Se presentaron 14 stands, de otras tantas áreas internas, mostrando la evolución de sus proyectos y los resultados logrados. 
La organización estuvo a cargo de la Gerencia de Mejora Continua del MRO, dirigida por Chistiano Brandao, quien destacó positivamente la evaluación la actividad.

Resultados.
TAM incorporó la Mejora Continua a su gestión en el año 2012.
Desde entonces se seleccionaron 3011 Ideas de Mejora con un ahorro asociado de R$ 5,2 millones, y 195 proyectos DMAIC, con una ahorro asociado de R$ 4,2 millones.
En síntesis, casi usd 4 millones en beneficios, con impacto en reducción de costos, mejora de la seguridad operativa, y aumento de la productividad.

¿Cómo logra TAM este nivel de participación e involucramiento de su gente?
En primer lugar, TAM dividió en "celulas de trabajo" a las distintas áreas (oficinas, hangares, talleres,etc).
Luego, cada célula alcanza un standard de acuerdo a las herramientas utilizadas y al nivel de desarrollo de las mismas:
Standard Bronce, Plata, Oro, y Platino.
Hoy por hoy la mayoría de las células son nivel Plata.

Aplican herramientas como 5S, Kaizen, PDCA, DMAIC, Poka Yoke, y VSM.
Pero la que más me llamó la atención, y muy favorablemente, son las charlas de 15 minutos sobre calidad, costo, delivery, seguridad, y motivación (QCDSM). Cada célula tiene un facilitador, que diariamente realiza estas charlas con su equipo, repasando los resultados que van logrando.
Los facilitadores también están entrenados como auditores internos, y son los responsables por las auditorías cruzadas con que se califica a cada célula.

Incentivos.
Seguramente, muchos de Uds pensarán (como yo) que el personal de TAM tiene algún tipo de bono o incentivo económico que lo motiva a presentar más de 3000 propuestas de mejora en 3 años.
La realidad es que no.
No hay ningún incentivo en dinero.
Sí existen varias formas de reconocimiento:
a) La comunicación funciona a pleno.
Las carteleras, intranet, banners, pendones, pizarras, LCD, etc, abundan en cada lugar con mensajes e información.
b) Los lugares de distracción y esparcimiento como el comedor, o el patio donde los mecánicos tienen su break y café de descanso, muestran los indicadores y resultados que el MRO viene alcanzando.
c) Cuando una célula pasa de standard, cada integrante recibe un distintivo que luce con orgullo adherida sobre la manga de su remera de trabajo.
d) Su familia recibe una carta firmada por el CEO, en su domicilio, donde destaca la contribución del empleado al desarrollo del MRO.
e) Los beneficios económicos que generan los proyectos de mejora continua se traducen en inversiones y mejora de las condiciones de trabajo.
f) Hay un aspecto que tiene que ver con la cultura de la organización: sus integrantes se sienten orgullosos de trabajar en el grupo LATAM, de recibir capacitación y formación permanente para su desarrollo, y de ser parte del progreso de la empresa.


Conclusiones.
A mi juicio, TAM es una organización con capacidad de logro.
Cumplir los objetivos planificados no da igual que no cumplirlos.
De todas las empresas que he conocido, pocas pueden mostrar un ratio de casi 2 propuestas de mejora presentadas por empleado por año.

En síntesis, creo que el mayor desafío que el grupo LATAM tiene ahora por delante, es hacer sostenible en el tiempo este buen presente.
 Espero sinceramente que el hecho de compartir estas vivencias sirva como ejemplo a imitar en otras empresas, y en otras latitudes.

Hasta el próximo post.
Federico Mondelo.

¿Porqué es necesario un Diagnóstico Competitivo de la Empresa?

En la determinación de la estrategia de la empresa, son necesarias al menos 3 definiciones claras:

1. Donde estamos posicionados hoy como organización.
2. A dónde queremos llegar (incluye el análisis de entorno de negocios).
3. En qué plazo queremos alcanzar ese objetivo.

Luego, se desprenden una serie de datos e información a relevar para elaborar un Plan de Acción adecuado.

Empecemos por el principio (como debe ser).
Diagnóstico Competitivo.
Respecto al primer punto, usualmente se aplican una serie de herramientas de gestión y diagnóstico empresarial, con alcance a todas las áreas. Algunas pueden ser:

• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas).
• Análisis por fuerzas de Porter.
• Diagnóstico basado en Modelos de Gestión de Excelencia (PNC, EFQM, Malcom Baldrige, Fundibeq, etc).

En particular, en dirección & negocios (www.direccionynegocios.com.ar) comenzamos utilizando este último método, con un check list de 25 preguntas especialmente diseñado, que permite obtener respuestas de desarrollo de la empresa segmentado en 3 niveles.

Y así como cuando iniciamos un tratamiento médico, antes es necesario un análisis y diagnóstico preliminar, para definir la Estrategia de la empresa pasa los mismo: es fundamental el Diagnóstico de la Situación Actual (as is).

¿Quienes deben participar?
El Diagnóstico Competitivo es un análisis de conjunto, que se construye con el aporte de los socios, directivos, y quienes ocupan posiciones jerárquicas con nivel de toma de decisiones.

Si la empresa es una empresa familiar, habitualmente participan el / los socios fundadores (si aún están), los integrantes de la familia con participación accionaria, los integrantes de la familia con roles ejecutivos, y los directivos no familiares.

¿Porqué esta amplitud de participantes?
Porque los resultados del diagnóstico deben ser consensuados y compartidos .
Normalmente se hace una puesta en común con los resultados individuales, para, a partir de ese punto de partida, definir Metas y la Visión del negocio a alcanzar (Situación to be).

¿Con qué frecuencia habría que realizar este análisis?
En economías y entornos cambiantes, mínimamente una vez al año. 
En una jornada de trabajo se pueden alcanzar muy buenos resultados.
¿No vale la pena invertir un día al año para planificar el futuro y destino de su empresa?

¿Las Pymes también?
Absolutamente. Las pymes (SME) son las principales destinatarias de este tipo de trabajos y las que más lo necesitan y lo aprovechan.

¿Por dónde comienzo?Contáctenos. Conversemos café de por medio. Podemos asistirlo en el logro de sus objetivos. 
www.direcciónynegocios.com.ar 

Hasta ese momento, o hasta el próximo post,
Cordialmente,

Federico Mondelo.

Mi socio, ¿es mi socio o mi enemigo?

Cuando los conflictos en la relación societaria amenazan la continuidad del negocio.

Discrepancias societarias. 

Las dificultades de la relación entre los socios es una de las causas más frecuentes de pérdida de rentabilidad, cuando no de la disolución de la empresa.

Esta situación afecta tanto a pymes como a grandes empresas, a empresas familiares como a las que no lo son.

Seguramente conocemos experiencias de directorios conflictivos, donde la puja de poderes e intereses no se subordina al bien común (empresa), ni a las prácticas del buen hombre de negocios.

Si exploramos un poco en la memoria, también encontraremos ejemplos de pymes con la misma "enfermedad". Familias disueltas que ni se dirigen la palabra a causa de divergencias por negocios en común.

Por algo es que se han escrito ríos de tinta sobre aspectos legales de los conflictos societarios en la empresa.
Nosotros no vamos a abundar sobre ello.
Hablaremos de cómo impactan estas situaciones en la gestión de la empresa, y porqué la adecuada selección de los socios (con o sin aporte de capital), debe formar parte de la estrategia de la organización.

La familia,...... ay!, la familia.

Aquí me permito hacer una distinción: en el caso de empresas familiares, hay socios dados por el vínculo familiar, y eventualmente hay otros que no.
Los socios familiares vienen dados por el vínculo. Uno no los elige. Si el padre es el fundador de la empresa y los hermanos son los "herederos naturales", esa relación societaria no es elegida por ninguno de los hermanos. Un buen ejercicio sería repensar la organización, la estrategia, los roles y funciones de cada uno, y volver a elegirse en base a las capacidades, el valor agregado que cada uno aporta al negocio, y las voluntades y visiones en común. O no.

En cambio, cuando hay otros socios por fuera del vínculo familiar, éstos sí son socios elegidos.
Fueron elegidos por afinidad, por el aporte que podían realizar a la empresa (sea aporte de capital, know how para el desarrollo del negocio, etc,etc)
Si en estos casos hay conflicto, es porque hubo una mala elección. Y habría que replantear los criterios de selección.

La voluntad de formar una sociedad en virtud de la confianza reciproca entre los socios que integran la empresa se denomina Affectio Societatis.Y la falta de afinidad y confianza es una de las causas más comunes de disolución del vínculo societario.

El rol del director independiente.
Aportes.
Para que exista affectio societatis, los socios deberían compartir (al menos):

• una buena relación personal.
• la visión del negocio.
• la estrategia a desarrollar.
• los planes de acción a implantar.

Como estos puntos no son innatos, sino que se construyen cotidianamente, en mi experiencia ha resultado muy provechosa la construcción de un Directorio de Gestión, integrado por los socios y un director externo, que colabora generando consenso y aportando las mejores prácticas de la industria.
Este funcionamiento es una práctica de buen Gobierno Corporativo, que no solo facilita la toma de decisiones, sino que también ayuda en la generación de una visión compartida de la empresa y en el crecimiento del affectio societatis. 

Peligro: socios en conflicto.

Entre las razones de disolución de la sociedad, a la falta de afinidad, le siguen:
a) El conflicto de interés de alguno/s de los socios para con las metas y objetivos de la empresa.
b) El tratamiento desigual hacia los socios minoritarios.
Como sea, siempre es recomendable tener definido desde el origen del emprendimiento (y si es posible que esté incorporado en el Plan del Negocio), cuál va a ser el capital necesario, cómo se va a obtener, quiénes serán los socios iniciales, qué aporta cada uno, y cuáles serán los criterios de selección de nuevos (futuros) socios.

No es que estas sugerencias impidan que haya disenso y diferencias entre los socios, ya que esto es inherente a la naturaleza humana, y, bien entendidos, los diferentes puntos de vista ayudan a crear mejores decisiones.
Pero son fuertes mitigantes de conflictos graves, que pudieran afectar la continuidad de la empresa.

Evidentemente, el tema es muy amplio y excede las posibilidades de tratamiento en una nota de estas características, aunque esperamos que las propuestas descriptas hayan sido de vuestro interés.

Hasta el próximo post.

Federico Mondelo.

Recursos inhumanos.

Cuando se analizan los resultados de las encuestas de clima laboral, es habitual encontrar al area de Recursos Humanos entre las menos valoradas por sus pares.
¿Cuáles son las razones de esta situación?
¿Qué causas (acciones o actitudes) llevan al conjunto de personas que trabajan en una empresa a unificar criterios, apuntando negativamente hacia este sector?

Algunas ideas.
En 1980, el célebre periodista, escritor, productor, y humorista argentino Jorge Guinzburg escribía una nota en la revista "El Ratón de Occidente", titulada "Nosotros, los que tenemos más o menos 30 años, somos los más viejos del País".
El contenido de ese artículo reflejaba las vivencias y sufrimientos de una generación marcada por los vaivenes políticos, económicos, y sociales argentinos.
Trazando un paralelismo con esa realidad tan bien descripta por Guinzburg, a mí me gustaría reproducir los vaivenes que le han tocado vivir a la generación de la que soy parte, respecto a la relaciones laborales.

Los cambios.
Durante las últimas décadas se produjeron cambios importantes en Recursos Humanos. Algunos de estos cambios impactaron en:

• En las características de los líderes.
• En la denominación organizativa.
• En la gestión, las tareas, y las herramientas utilizadas.
• En la relación y los valores.

Por ejemplo: A fines de los años '70, el sector tenía 2 roles fundamentales: la liquidación de sueldos y el control de ausentismo.
El perfil usual de los líderes era como el que sigue:
Aquel Jefe de Personal era un ex oficial del Servicio Penitenciario.  Cuando finalizaba el turno de las 15hs, le gustaba pararse en la vereda, frente a la puerta de salida, enfrentando a quienes se retiraban, para escuchar el obligado "Hasta mañana señor González". Irónico deseo que tanto él como todos los que lo pronunciaban sabían que era absolutamente ficticio. Pero esa era su orgásmica forma de sentirse poderoso.

Con los años, las responsabilidades fueron cambiando. Aparecieron, entre otras, herramientas como la evaluación de desempeño, los perfiles de puesto, las competencias, los planes de carrera, la gestión por resultados. Con estos cambios también se modificaron los perfiles de quienes conducían el área, y el sector transitó por los siguientes rótulos:

• Liquidaciones.
• Administración de Personal.
• Personal.
• Recursos Humanos.
• Capital Humano.
• Gestión del Talento.

Lo que no cambió fue esa manipulación de pedestal con la que RRHH influía (obligaba) a las áreas operativas a realizar parte de su tarea, para llevarse los logros si todo salía bien, o tener un chivo expiatorio si la cosa iba en la dirección contraria a lo previsto.

Y seguramente, lo que también se mantuvieron constantes fueron esas presentaciones en power point (hoy tal vez en prezi), donde, en la reunión de Dirección, el Gerente de RRHH exponía las políticas a seguir en lo referente a gestión de las personas, y el Gerente de Producción se preguntaba para sus adentros qué era lo que había desayunado ese tipo esa mañana.

Orgulloso de ser un baby boomer.
Me educaron y crecí con valores como la honestidad en las relaciones laborales, el sentido de pertenencia, el compromiso con la organización, y la orientación a resultados.

Sin embargo, tuve que convivir con Gerentes de RRHH que hicieron de la mutación por conveniencia (no por convicción), su estilo de vida.

Tipos que con la misma cara de póker pasaron de pregonar el valor de una carrera de años en la misma empresa, a fomentar la movilidad bajo pena de acusarte de "conformista".

Gente que cuando ingresaste a la organización te proponía vivir full time "con la camiseta puesta", a criticarte cuando llegaste a gerente por no entender la falta de compromiso de la generación Y.

La organización que viene.

Lo más sensato respecto a la organización lo escuché de boca de un ex Vicepresidente de YPF, que, durante un almuerzo me dijo:
-Fede,  ...La gestión de las personas tiene que estar en la línea operativa.

-Pero la línea operativa ya carga con muchas responsabilidades: La producción, la calidad, los temas de seguridad operativa, ...¿porqué asignarle también la responsabilidad por la gestión de las personas?
-Porque las personas merecen ser tratadas como personas.

Pareciera entonces que hay un "revival" y una vuelta a los orígenes, donde RRHH vuelva a ser una pequeña oficina de Administración y Liquidaciones, y la selección, gestión, y desarrollo de los equipos de trabajo pasen a la órbita operativa, bajo pautas, lineamientos, y políticas comunes.

Desafíos para los nuevos líderes.

En definitiva, lo que siempre priva, es aquella frase de un Director saliente, que con cruda claridad expresaba la necesidad de alinear compromisos personales y corporativos, cuando se retiraba de la empresa por última vez: "Yo tengo la camiseta puesta, pero cuando la camiseta se enrosca y se me mete en el culo, me la saco y la tiro a la mierda. Porque el culo es mío."(textual).

Y a aquéllos que han llevado adelante las políticas de personal en estos últimos años, los invito a la reflexión: Algo no han hecho bien, porque sus colegas no los quieren.(*).

Hasta la próxima entrega,
Federico Mondelo.

(*) conclusiones ponderadas sobre los resultados de una docena de encuestas de clima laboral en Argentina, entre 1999 y 2011.

Extracostos por incompetencia.

El título suena un poco duro, pero es absolutamente real.
Actualmente las empresas de la región deben absorver el costo de formar a sus nuevos empleados, incluso con fuertes dificultades para cubrir puestos vacantes.
¿Qué falla?

Sin candidatos.
No es mi intención avanzar sobre temas de otros colegas, especialistas en recursos humanos. Voy a abordar la cuestión desde el enfoque del empresario, que ve afectado el desempeño de su negocio con mayores costos indirectos.
En un reciente informe publicado por iProfesional.com, se demuestra que el 60% de las búsquedas laborales tienen dificultades para ser cubiertas.

Candidatos con experiencia insuficiente es la principal causa que acusan las empresas locales que no logran llenar posiciones clave. Con capacitación, comienzan a adaptar la oferta existente a sus necesidades.  

Este fue, según ManpowerGroup, el "top 10" de las "figuritas difíciles" en el mercado local en 2014
1. Técnicos
2. Ingenieros
3. Oficios manuales calificados
4. Personal de contabilidad y finanzas
5. Obreros
6. Personal de IT (Tecnología de la información)
7. Gerentes de ventas
8. Supervisores
9. Gerentes/Ejecutivos
10. Gerentes de Proyecto 

El sistema educativo argentino.
Hace un par de años me tocó estar presente en un encuentro donde se discutían aspectos de mejora para la escuela secundaria en Argentina.
La reunión fue impulsada la por Fundación YPF, y estaban presenten los más destacados especialistas educativos.
Mi sorpresa fue tremenda cuando escuché de boca de dos profesoras e investigadoras, que todavía se debatía si el rol de la enseñanza media era preparar al alumno para una carrera universitaria, o para el mundo del trabajo.
Y para colmo de males, sostenían a ultranza la primera opción. 
Como si fueran cosas diferentes, como si la universidad no preparase a sus graduados para el mundo del trabajo, o como si éste último fuese una cosa totalmente disociada del sistema educativo.
Yo pensaba que ese debate era ya un tema superado, pero pasan las décadas y veo con preocupación que, quienes deben diseñar y velar por la calidad de la educación secundaria, siguen enredados en esa falsa y estúpida dicotomía conceptual.
Así nos va.

Semejanzas y diferencias entre Brasil y Argentina.
En la misma reunión, un especialista en lubricantes que acababa de llegar de un congreso de la industria automotriz en Brasil, explicó su experiencia.
El congreso había durado 2 días. Pero la tarde completa del segundo día estaba dedicada a la interacción de la industria con los institutos de formación técnica. Dos paneles discutían el rediseño del perfil del egresado técnico, según lo que la industria demandaría en los próximos años. Y, de allí, surgirían nuevos contenidos temáticos y programas.
Conclusión: un mundo del trabajo plenamente presente e involucrado, con un sistema educativo interesado y receptivo a sus necesidades.
Por acá, en cambio, contamos, en la mayoría de los casos, con profesoras/es , directivos, e inspectoras/es, que no tienen ni noción de los desafíos que van a enfrentar los futuros egresados que están formando.

Así, estamos perdidos.
Un empresario pyme amigo, con una hija en 4to año de la secundaria, tuvo el año pasado una reunión con la profesora de Historia de su hija.
Para su sorpresa, la profesora tenía 22 años, unos pocos más que sus alumnos, y, a poco de tratarla, este empresario se dio cuenta que, en una hipotética entrevista laboral para su empresa, no hubiera calificado siquiera como recepcionista (con el debido respecto a todas las recepcionistas).
Resumiendo: Hemos aumentado el presupuesto educativo, la cantidad de días de clase, las jornadas de perfeccionamiento docente, pero hemos caído abruptamente en las evaluaciones de calidad educativa (ver últimos informes PISA).
Y hemos transferido gran parte de los costos de formación del ámbito público (escuela) al ámbito privado (empresa), incrementando los extracostos que debe abordar hoy el empresario, en particular pyme, por la falta de formación de recursos humanos capacitados.
Una delicia.

Hasta la próxima entrega.
Federico Mondelo.

Investigaciones de Mercado: También para Pymes.

Existe el prejuicio que las investigaciones de mercado son costosas y complejas herramientas que solo utilizan las grandes corporaciones o las empresas de consumo masivo.
Para derribar ese mito, y como forma de acercar técnicas y herramientas de gestión a nuestros lectores, reproducimos la entrevista realizada el pasado Viernes 11 de Julio con Silvina Di Giano, titular de DG Research, por FMOeste.

Que les sea de utilidad, y aplicable en sus pymes.
Cordialmente,
Federico Mondelo.

¿Qué son los estudios de mercado?

La investigación de mercado es una HERRAMIENTA para ayudar en la toma de decisión dentro de las empresas / organizaciones. Se trata de un proceso, que sigue una metodología, que pretende dar una respuesta a una pregunta o inquietud de la empresa. Lo importante es que se trata de una fuente de información, que mediante un proceso objetivo, colabora para que las organizaciones tomen las mejores decisiones.

¿Qué tipos hay que sean aplicables a las empresas?

Las empresas pueden realizar investigación en distintos momentos, y a partir de diferentes inquietudes.

Hay estudios que se realizan para desarrollar productos, y en ese caso se estudian cuales son las necesidades de los usuarios, que aspectos son clave para la elección de parte de un consumidor, se evaluán distintas opciones de nombres, marcas, packaging de productos, se testean los precios y su elasticidad, es decir hasta cuanto un consumidor está dispuesto a pagar por ese producto, se estudia cuál es el mensaje que se debe transmitir si o sí en cada comunicación que realice la empresa sobre ese producto o servicio, también por qué medios se informa el target, para saber donde conviene invertir en comunicación, publicidad o notas periodísticas para informar el lanzamiento o promoción de un producto/servicio.

También se estudian las publicidades, que transmiten, si logran cumplir con el objetivo de comunicación, si están transmitiendo lo que quieren transmitir.

Hay investigaciones para conocer la satisfacción de los clientes con el producto o servicio brindado por la empresa y por sus competidores. Para qué? Para poder corregir los aspectos que presentan menor evaluación y apuntalar y potenciar las fortalezas.

Se realizan también estudios de clima interno, para conocer el grado de satisfacción y compromiso de los empleados con la organización, para a partir de ese diagnóstico realizar acciones para mejorar la satisfacción de los empleados, lo que luego repercute en la eficiencia de la empresa.

¿Son aplicables a las pymes?

Hay muchos estudios aplicables a las Pymes, todo en su escala. Las grandes empresas cuentan con presupuestos de investigación onerosos, porque sus proyectos suelen ser de gran envergadura. Hay investigaciones como el estudio de la satisfacción de los clientes, o de los empleados, o el testeo de necesidades de los clientes actuales o potenciales, que son 100% aplicables a Pymes, todo en su debida escala.

¿Qué beneficios brindan al empresario/dueño de la empresa?

El principal beneficio es afinar la toma de decisión y ajustar los márgenes de error en esas decisiones, a partir de una información objetiva, que permite tomar las decisiones con mayor precisión. Ese es sin duda el objetivo principal de la investigación, tiene que servir para la acción, tiene que ser útil para tomar decisiones concretas, en el día a día.

¿Es muy complicada la realización?

Depende el tipo de estudio. Existen métodos ya comprobados para realizar investigación, dependiendo del objetivo o pregunta a responder. Desde las entrevistas en profundidad, que se trata de una charla personal de aprox. 1 hora de duración, hasta las encuestas con preguntas cerradas que se aplican por internet, teléfono, de forma personal o con cuestionarios auto-administrados. Lo importante, insisto, es utilizar la técnica que mejor se adapta a la pregunta de investigación, la problemática a estudiar.

¿Con qué datos debería contar una pyme para comenzar un estudio?

Lo que tiene que tener es una inquietud, una pregunta, una duda, una decisión a tomar para la que necesita información. Luego se construye el proceso para poder responder esa pregunta de la mejor forma.

 ¿Es costoso realizarlos?

Depende. Hay estudios de mercado de diferente escala. Siempre se busca la mejor relación costo-beneficio. Hay investigaciones muy económicas, porque se aplican por internet o con cuestionarios auto-administrados, o inclusive se diseña la investigación, y una vez que la empresa aprende como gestionar las consultas mediante cuestionarios entregados en las sucursales, por ejemplo, puede continuar con el proceso de modo autónomo.

Existe el fantasma que la investigación es solo para las grandes empresas, y eso no es real. A veces, con un costo bajo, se puede obtener información muy valiosa para tomar mejores decisiones empresariales.

Innovación: ¿ángel o demonio?

Innovación: verdades y culpabilidades.

En los últimos tiempos, los empresarios pyme hemos asistido a un bombardeo sistemático y amenazante para la supervivencia de nuestras empresas, sobre un tema muy reiterado: La innovación. O mejor dicho, la falta de ésta.
Hemos escuchado una y otra vez, sobre la necesidad imperiosa de innovar.
Y si falta innovación, estamos condenados a desaparecer.
Si bien coincido en general con la idea, me permito disentir sobre algunos casos particulares.

¿Es la innovación responsable de las crisis económicas?
¿Tiene semejanzas con la globalización?
Hay algunas corrientes de pensamiento que le atribuyen a la innovación una responsabilidad importante en las crisis, sobre todo en la crisis económica europea.
Sostienen que las empresas aplican prácticas innovadoras con el solo fin de ser más eficientes para liberar capital y generar menos empleo.

¿La innovación se está convirtiendo en una mala palabra?

En mi opinión, sostener esta afirmación es adjudicarle a la herramienta el mal uso que pueden hacer las personas con ella.
Y limitar la innovación a la gestión financiera tampoco sería correcto.

Innovación. Tipos.
El alcance de la innovación en la gestión de un negocio va mucho más allá de las características de un producto o servicio.
Se puede innovar también (y es necesario hacerlo) en:

• Clientes y Mercados
• Comercialización
• Marketing y Publicidad
• Procesos operativos / logísticos / administrativos
• Proveedores / cadena de valor
• Integración / descentralización de actividades
• etc, etc, etc

Renovarse es vivir.
Segun wikipedia, Innovación significa literalmente "renovación". 
Sin embargo, hay que considerar que no todas las industrias tienen el mismo dinamismo renovador.
Hay ejemplos claros:
La industria petrolera: la instalación del primer equipo AIB para extracción de petróleo (el "abuelo" del actual) data de fines del siglo 19.
Cajeros automáticos: 1960 (el primero entró en servicio en 1959).
Telefonía celular: Motorola lanzó su primer modelo hace ya 30 años.
Si bien todos estos ejemplos han tenido modificaciones a lo largo del tiempo, no han aparecido nuevos productos disruptivos.
En lo que respecta a las geografías, parece que, en este tema, estamos en el "vagón de cola":  De acuerdo al último informe del Banco Mundial sobre emprendimientos en la región, los países de Latinoamérica tienen "poca" innovación empresarial, respecto a otros países del planeta.

¿Se puede innovar sin dinero?

Si, claramente.
Lo importante es focalizarse en la mejora continua, tener ideas, y analizar las mejores alternativas para su desarrollo e implementación.
Hace un tiempo, participé en una reunión organizada por el Ipace (instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia), donde, al finalizar el encuentro, se realizaba una breve encuesta entre los más de 60 participantes que representaban unas 35 empresas.
Me sorprendieron algunos resultados de la citada encuesta:

• el 50% pensaba que la innovación no necesariamente requiere dinero.
• casi un 40% sostenía que un su empresa no existían iniciativas de innovación.
• el 55%  de estos últimos atribuía esa situación a un problema de claridad e iniciativa por parte del liderazgo de la empresa, más que a una restricción de recursos económicos.

Por lo cual, estimado empresario, promover la participación de las personas parecería aportar ideas interesantes.
Ya se sabe: nadie conoce mejor los problemas y oportunidades de una empresa que quien trabaja diariamente en ella.

¡Copiar no es malo!

En los últimos tiempos se ha reforzado a nivel mundial el concepto de "Copycat Innovation" (imitación creativa), que consiste en "innovar", modificando las características de algo que ya existe, y mejorar su aplicación, para los mismos usos o para otros fines.
En el film "Father of invention", con Kevin Spacey, aparece claramente desarrollado este concepto, que identifican con el término "fabricator".
Por lo que tomar un producto (o un sistema) ya existente, y mejorarlo, es también una forma de innovación.

Como ven, el tema da mucha tela para cortar. 
Espero que estas ideas hayan sido una invitación a repensar los procesos y actividades de su empresa, y animarse, al menos gradualmente, a cambiar algunas de las bases establecidas.

Un cordial saludo.

ISO 9001: ¿Moda, Marketing, o Mejora Efectiva?

La adopción de un sistema de Gestión de la Calidad basado en la certificación de la norma ISO 9001 es, al menos en Argentina y cada vez más en los últimos años, una decisión que pasa por la una cuestión de imagen de la empresa, por la exigencia de algún cliente importante, o por imitación a sus competidores.
Pero habitualmente se desaprovechan los beneficios de aplicar las herramientas asociadas a la Calidad en la mejora de la gestión.
¿Porqué se invierte tiempo, esfuerzo, y dinero en alcanzar un logro, para después utilizar parcialmente todo el potencial que este trae consigo?

Desde mi punto de vista, esto obedece a un marcado desconocimiento del empresario respecto a la utilización de herramientas como Encuestas a Clientes, No Conformidades, Reclamos, Auditorías internas, o Revisiones por la Dirección, en la gestión del negocio (ver post en este mismo blog: ¿Porqué, cuando hablamos de Calidad, no hablamos de Negocios?).
Ningún directivo en su sano juicio desestima la adopción de un sistema que le ayuda a mejorar sus resultados.

En segundo lugar, hay que reconocer cierto desprestigio del sistema , potenciado por las certificadoras, en aprobar empresas como si fuese un trámite, cuando éstas aún no han podido instalar la Calidad en la Gestión en la cultura de la organización.

Apuntando al primer punto, me pareció oportuno intentar aclarar algunas preguntas frecuentes:

Empresario:

¿Cuál es el valor agregado de estar certificado? 
¿Para qué me sirve?
¿Qué herramientas de gestión me brinda?

Dividamos las respuestas por grupo de interés:

Desde la visión de los Clientes:

Dan garantía a clientes sobre la calidad de la gestión y sus procesos.
Brinda herramientas para inducir a sus proveedores a otorgar las mismas garantías.
Son carta de presentación en nuevos mercados, negocios, e industrias.
Aportan a la imagen externa e interna de la empresa.

Desde la visión de los Empleados:

Las certificaciones sobre gestión de calidad y ambiental reafirman valores de referencia de la compañía.
La certificación en seguridad y salud ocupacional contribuye a la satisfacción de los

empleados.

Desde la visión de los Accionistas:

Aportan mecanismos y herramientas para ordenar, planificar, evaluar, y controlar, la gestión empresaria.

Nivelan estándares, promueven el uso de mejores prácticas, e impulsan la mejora continua.

Buscan una gestión más eficiente, e indirectamente, más rentable.

En suma, para la Empresa aporta:

Aumento de la rentabilidad y mejora en la productividad .

Penetración en nuevos mercados y creación de ventajas competitivas.

Aplicación de mecanismos de mejora continua, perfeccionando sus productos y/o servicios.

Sello de confianza para operaciones de comercio nacional e internacional.

Mayor confianza de los clientes.

Incremento de la motivación del personal.

Disminución de errores, omisiones, e irregularidades.

Otras razones que suman a la conveniencia de estar certificado:

Si su empresa exporta sus productos al exterior, es casi una exigencia demostrar una gestión
eficiente hacia otros mercados.
Si su empresa es proveedora de una gran empresa y sus productos forman parte de otro

mayor que está certificado, es casi natural que le requieran una certificación de producto y/o
de gestión.
Si su empresa quiere mostrar una carta de presentación hacia nuevos clientes, una

certificación le aporta garantias de una gestión eficiente.

Entonces ¿porqué la resistencia a implementar, certificar, y mantener un sistema de calidad?

Empresario:

Pero, contar con estos mecanismos, ¿me hace más caro?

Si estoy certificado, ¿vendo más?

La implantación normalmente requiere cambios y mejoras que cuestan $. El mantenimiento, no necesariamente.

En cuanto a cuantificar la contribución, siempre se demuestra por el absurdo: “No sé cuánto mejora la facturación el hecho de tener clientes satisfechos. Si sé que tenerlos insatisfechos genera pérdidas”.

Espero que estas líneas hayan servido como una contribución efectiva para aclarar el tema.
Hasta la próxima entrega.