Les deseamos de todo corazón unas muy Felices Fiestas.
miércoles, 21 de diciembre de 2016
Por un Excelente 2017 !!!
Muchas Gracias a nuestros lectores y seguidores.
Les deseamos de todo corazón unas muy Felices Fiestas.
Les deseamos de todo corazón unas muy Felices Fiestas.
martes, 29 de noviembre de 2016
Gestionar una Empresa vs Gestionar un País.
Introducciòn.
¿La hora de la CEOcracia?
La postulaciòn de algunos empresarios exitosos que llegan desde sector privado a la polìtica, y terminan ganando elecciones presidenciales (los casos que màs resaltan son el de Mauricio Macri, en Argentina, Pedro Pablo Kuczynski,en Perù, Sebastiàn Piñera, en Chile, y màs recientemente, Donald Trump, en EEUU) se ha convertido en un fenòmeno sociològico que encuentra distintas explicaciones en el mundo acadèmico.
Explicaciones tanto serias como extravagantes, al igual que las razones que buscan esgrimir las principales encuestadoras para justificar el fracaso de sus pronòsticos.
Lo cierto es que el electorado ha entendido, con razòn o sin ella (el tiempo lo dirà) que son opciones mejor preparadas o màs fiables, que aquèllos candidatos que llegan desde la polìtica tradicional.
Como sea, la pregunta que buscaremos contestar desde este espacio es:
Un empresario con amplia experiencia en gestionar empresas, ¿posee una ventaja respecto a otras profesiones a la hora de gestionar un paìs?
¿Su acceso a herramientas de gestiòn y su conocimiento de la calidad empresarial son diferenciales sobre otros?
Esta afirmaciòn es la que, en un reciente reportaje, deslizò Francisco Macri, empresario de origen italo-argentino, y padre del actual presidente de Argentina, Mauricio Macri.
Y generò revuelo.
Lògicamente, en un paìs (como muchos otros) en el que la mayorìa de sus presidentes han sido abogados, y en el que la imagen de los empresarios no es la mejor (ver la nota ¿Quièn quiere ser empresario?, en este mismo blog), los dichos de Francisco Macri irritaron al mundo polìtico.
Pero, ¿es esto realmente asì?
En oposiciòn el matemàtico y periodista Adriàn Paenza afirma: "Un paìs no es una corporaciòn", marcando un abismo entre el gobierno de una Estado y el gobierno de una empresa.
Buscando un poco de claridad, les propongo analizar el tema desde estos cuatro enfoques, que hacen a la formaciòn del empresario:
a.- Por la eficiencia de la gestiòn.
b.- Por formaciòn y conocimientos.
c.- Por la habilidad para armar equipos de alto rendimiento.
d.- Por la orientaciòn a resultados.
Anàlisis.
En Amèrica Latina ha sido y sigue siendo habitual que los cargos pùblicos sean ocupados por personas que jamàs han tenido una responsabilidad en el sector privado.
Nacen a la polìtica en el centro de estudiantes de una universidad pùblica, para luego ir creciendo en la piràmide de cargos como asesores de algùn funcionario, concejales, diputados provinciales, intendentes, diputados nacionales, presidente del partido, senadores, gobernadores, nuevamente senadores, y asì hasta el fin de sus dìas.
Nunca han lidiado o tenido responsabilidad por un estado de resultados, nunca dieron explicaciones por la efectividad de los recursos que emplean, o por el patrimonio de una sociedad. Siempre gestionaron las arcas pùblicas, que como son de todos, no son de nadie.
En consecuencia, si un empresario està acostumbrado a gerenciar una organizaciòn con la vista puesta en las partes interesadas (personal, clientes, proveedores, accionistas, gobierno, comunidad), y a buscar sustentabilidad basàndose en la mejora de procesos, es lògico pensar que tendrà una formaciòn y un enfoque màs pragmàtico que aquellos que llegan desde la polìtica tradicional.
Tal vez se pueda cuestionar la falta de sensibilidad social hacia los màs desprotegidos por parte de un presidente de extracciòn empresarial, aunque si èste proviene de organizaciones globales con una polìtica firme en cuanto a RSE, ese cuestionamiento es relativo.
Respecto al armado de equipos de trabajo, un buen CEO es especialista en el tema, y buscarà a los mejores, a los màs capaces en cada àrea de gobierno, independientemente del corset partidario que la polìtica tradicional sì impone.
Conclusiones.
Evidentemente solo el tiempo y la gestiòn de estos nuevos actores diràn si nos equivocamos o no.
Lo cierto es que, a juzgar por las condiciones y el legado que han dejado los polìticos de siempre, bien vale la pena el cambio.
Hasta la pròxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
¿La hora de la CEOcracia?
La postulaciòn de algunos empresarios exitosos que llegan desde sector privado a la polìtica, y terminan ganando elecciones presidenciales (los casos que màs resaltan son el de Mauricio Macri, en Argentina, Pedro Pablo Kuczynski,en Perù, Sebastiàn Piñera, en Chile, y màs recientemente, Donald Trump, en EEUU) se ha convertido en un fenòmeno sociològico que encuentra distintas explicaciones en el mundo acadèmico.
Explicaciones tanto serias como extravagantes, al igual que las razones que buscan esgrimir las principales encuestadoras para justificar el fracaso de sus pronòsticos.Lo cierto es que el electorado ha entendido, con razòn o sin ella (el tiempo lo dirà) que son opciones mejor preparadas o màs fiables, que aquèllos candidatos que llegan desde la polìtica tradicional.
Como sea, la pregunta que buscaremos contestar desde este espacio es:
Un empresario con amplia experiencia en gestionar empresas, ¿posee una ventaja respecto a otras profesiones a la hora de gestionar un paìs?
¿Su acceso a herramientas de gestiòn y su conocimiento de la calidad empresarial son diferenciales sobre otros?Esta afirmaciòn es la que, en un reciente reportaje, deslizò Francisco Macri, empresario de origen italo-argentino, y padre del actual presidente de Argentina, Mauricio Macri.
Y generò revuelo.
Lògicamente, en un paìs (como muchos otros) en el que la mayorìa de sus presidentes han sido abogados, y en el que la imagen de los empresarios no es la mejor (ver la nota ¿Quièn quiere ser empresario?, en este mismo blog), los dichos de Francisco Macri irritaron al mundo polìtico.
Pero, ¿es esto realmente asì?
En oposiciòn el matemàtico y periodista Adriàn Paenza afirma: "Un paìs no es una corporaciòn", marcando un abismo entre el gobierno de una Estado y el gobierno de una empresa.Buscando un poco de claridad, les propongo analizar el tema desde estos cuatro enfoques, que hacen a la formaciòn del empresario:
a.- Por la eficiencia de la gestiòn.
b.- Por formaciòn y conocimientos.
c.- Por la habilidad para armar equipos de alto rendimiento.
d.- Por la orientaciòn a resultados.Anàlisis.
En Amèrica Latina ha sido y sigue siendo habitual que los cargos pùblicos sean ocupados por personas que jamàs han tenido una responsabilidad en el sector privado.
Nacen a la polìtica en el centro de estudiantes de una universidad pùblica, para luego ir creciendo en la piràmide de cargos como asesores de algùn funcionario, concejales, diputados provinciales, intendentes, diputados nacionales, presidente del partido, senadores, gobernadores, nuevamente senadores, y asì hasta el fin de sus dìas.
Nunca han lidiado o tenido responsabilidad por un estado de resultados, nunca dieron explicaciones por la efectividad de los recursos que emplean, o por el patrimonio de una sociedad. Siempre gestionaron las arcas pùblicas, que como son de todos, no son de nadie.
En consecuencia, si un empresario està acostumbrado a gerenciar una organizaciòn con la vista puesta en las partes interesadas (personal, clientes, proveedores, accionistas, gobierno, comunidad), y a buscar sustentabilidad basàndose en la mejora de procesos, es lògico pensar que tendrà una formaciòn y un enfoque màs pragmàtico que aquellos que llegan desde la polìtica tradicional.
Tal vez se pueda cuestionar la falta de sensibilidad social hacia los màs desprotegidos por parte de un presidente de extracciòn empresarial, aunque si èste proviene de organizaciones globales con una polìtica firme en cuanto a RSE, ese cuestionamiento es relativo.
Respecto al armado de equipos de trabajo, un buen CEO es especialista en el tema, y buscarà a los mejores, a los màs capaces en cada àrea de gobierno, independientemente del corset partidario que la polìtica tradicional sì impone.
Conclusiones.
Evidentemente solo el tiempo y la gestiòn de estos nuevos actores diràn si nos equivocamos o no.
Lo cierto es que, a juzgar por las condiciones y el legado que han dejado los polìticos de siempre, bien vale la pena el cambio.
Hasta la pròxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
lunes, 14 de noviembre de 2016
Conexión entre Clima Laboral y Resultados.
Estimados colegas y amigos,
Compartimos con Uds nuestro reciente video sobre Conexiòn entre Clima Laboral y Resultados de la Empresa.
Que lo disfruten.
https://lnkd.in/e8cjp23
Compartimos con Uds nuestro reciente video sobre Conexiòn entre Clima Laboral y Resultados de la Empresa.
Que lo disfruten.
https://lnkd.in/e8cjp23
miércoles, 19 de octubre de 2016
Pymes y no tan Pymes: Porqué el SGI debe ser gerenciado por un servicio externo.
Rasgos culturales.
¿El Sistema de Gestiòn Integrado de una organizaciòn debe ser gestionado por un servicio externo?
En nuestra opiniòn, sin dudas.
No es una imposiciòn. Es una sugerencia.
¿Porquè?
Porque es la forma que brinda el mejor aprovechamiento de las herramientas de calidad y de mejora continua, al menor costo a largo plazo para la empresa.
Alguien podrìa objetar que este modelo no promueve la cultura y la conciencia y desarrollo de la calidad en la organizaciòn.
Puede ser, pero lo cierto es que contar con un equipo interno a nivel mandos medios tampoco lo hace.
Hasta me atreverìa a decir que, en las empresas, las opiniones y sugerencias de un proveedor externo son muchas veces màs escuchadas que si provienen de personal propio.
En todo caso, son clave las caracterìsticas de la Direcciòn.
Algunos datos.
Las empresas certificadas en Argentina son aproximadamente 5300.
De las cuales el 60% son pymes.
O sea que existen unas 3200 pymes certificadas, que deben cumplir, hasta hoy y recomendablemente como mínimo, con las siguientes exigencias:
ISO 9001:2008
a los que se suman, para el caso de la ISO 9001:2015
La intención es que la empresa adopte,promueva, y desarrolle en su ADN un sistema de prevenciòn y gestiòn de riesgos (operativos, administrativos, financieros, etc) que minimice errores, y se oriente a la calidad y a la satisfacciòn de las partes interesadas.
La realidad es que:
Los beneficios de gestionar el sistema externamente.
¿Qué pasaría si estas tareas, como sucede en muchos casos, se delegan en un servicio externo?
Todos ganan.
La empresa solo aporta un gestor/interlocutor de nivel gerencial a dedicaciòn permanente, que serà responsable por el seguimiento posterior de los findings y recomendaciones.
El personal propio de otras àreas se aboca a sus tareas cotidianas, y solo participa de las reuniones de apertura y cierre.
Las auditorías son conducidas por personal especializado, con mayor experiencia, aumentando el valor agregado en las devoluciones, y en las recomendaciones.
Se logra mejor y mayor calidad en las capacitaciones
Se logra menor costo del servicio, comparado con la dedicación de recursos internos.
¿Cuàles serìan las responsabilidades del servicio externo y que logra la empresa?
En la gestión:
Promover la Mejora Continua y la Calidad como Política de la organización.
Identificar mejoras potenciales en los procesos operativos, académicos, y/o de negocios.
Llevar a cabo proyectos específicos de alto valor agregado.
En la implementación:
Una fuente externa genera,
Mayor objetividad en las conclusiones.
Mayor aceptación de la organización a las propuestas presentadas.
En lo económico:
Proveedor externo, sin cargas sociales ni laborales.
Posibilidad de desgravar como gastos los honorarios facturados.
Como requisito deseable, es que se alcance un vínculo a tiempo determinado con el /los consultores externos pero con plazos que permitan mantener el compromiso con los proyectos y resultados de la institución.
¿Comparten la idea?
Hasta la pròxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
¿El Sistema de Gestiòn Integrado de una organizaciòn debe ser gestionado por un servicio externo?
En nuestra opiniòn, sin dudas.
No es una imposiciòn. Es una sugerencia.
¿Porquè?
Porque es la forma que brinda el mejor aprovechamiento de las herramientas de calidad y de mejora continua, al menor costo a largo plazo para la empresa.
Alguien podrìa objetar que este modelo no promueve la cultura y la conciencia y desarrollo de la calidad en la organizaciòn.
Puede ser, pero lo cierto es que contar con un equipo interno a nivel mandos medios tampoco lo hace.
Hasta me atreverìa a decir que, en las empresas, las opiniones y sugerencias de un proveedor externo son muchas veces màs escuchadas que si provienen de personal propio.
En todo caso, son clave las caracterìsticas de la Direcciòn.
Algunos datos.
Las empresas certificadas en Argentina son aproximadamente 5300.
De las cuales el 60% son pymes.
O sea que existen unas 3200 pymes certificadas, que deben cumplir, hasta hoy y recomendablemente como mínimo, con las siguientes exigencias:
- representante de la Dirección
- auditorías internas.
- Gestión de NC/SAP/SAC
- revisiones por la Dirección
a los que se suman, para el caso de la ISO 9001:2015
- Gobierno de la Organizaciòn
- Toma de Decisiones
- Planificaciòn Estratègica
- Anàlisis y Gestiòn de Riesgos
La intención es que la empresa adopte,promueva, y desarrolle en su ADN un sistema de prevenciòn y gestiòn de riesgos (operativos, administrativos, financieros, etc) que minimice errores, y se oriente a la calidad y a la satisfacciòn de las partes interesadas.
La realidad es que:
- Pasa el tiempo y no hay auditorías internas, ni No Conformidades relevadas.
- La empresa no crece ni se desarrolla en las mejores prácticas de la industria.
- No incorpora las herramientas del SGI a su propia gestión.
- Es habitual que algunas áreas de las compañía desarrollen cierta animosidad hacia los auditores internos, o, por temor, éstos nunca encuentren NC en esos sectores.(caso RRHH).
- Gerencias como Auditoría Interna no comprenden fácilmente que hay otro tipo de auditorías, como las auditorìas del Sistema de Gestiòn.
Los beneficios de gestionar el sistema externamente.
¿Qué pasaría si estas tareas, como sucede en muchos casos, se delegan en un servicio externo?
Todos ganan.
La empresa solo aporta un gestor/interlocutor de nivel gerencial a dedicaciòn permanente, que serà responsable por el seguimiento posterior de los findings y recomendaciones.
El personal propio de otras àreas se aboca a sus tareas cotidianas, y solo participa de las reuniones de apertura y cierre.
Las auditorías son conducidas por personal especializado, con mayor experiencia, aumentando el valor agregado en las devoluciones, y en las recomendaciones.
Se logra mejor y mayor calidad en las capacitaciones
Se logra menor costo del servicio, comparado con la dedicación de recursos internos.
¿Cuàles serìan las responsabilidades del servicio externo y que logra la empresa?
En la gestión:
Promover la Mejora Continua y la Calidad como Política de la organización.
Identificar mejoras potenciales en los procesos operativos, académicos, y/o de negocios.
Llevar a cabo proyectos específicos de alto valor agregado.
En la implementación:
Una fuente externa genera,
Mayor objetividad en las conclusiones.
Mayor aceptación de la organización a las propuestas presentadas.
En lo económico:
Proveedor externo, sin cargas sociales ni laborales.
Posibilidad de desgravar como gastos los honorarios facturados.
¿Comparten la idea?
Hasta la pròxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
miércoles, 14 de septiembre de 2016
Programa de Radio.
Estimados lectores,
Les comparto el último programa de "Dilemas de la Empresa", nuestro programa de radio sobre temas de Management, Gestión, Calidad, y Mejora Continua. Estamos todos los Viernes, de 18 a 19 hs, por FMOeste, 106,9 MHz, o por www.fmoeste.com.ar. Que los disfruten!
Les comparto el último programa de "Dilemas de la Empresa", nuestro programa de radio sobre temas de Management, Gestión, Calidad, y Mejora Continua. Estamos todos los Viernes, de 18 a 19 hs, por FMOeste, 106,9 MHz, o por www.fmoeste.com.ar. Que los disfruten!
Federico Mondelo
Especialista en Dirección y Gestión Empresarial.
Director y Consultor independiente.
Advisor.
www.direccionynegocios.net
www.dilemasdelaempresa.blogspot.com.ar
jueves, 11 de agosto de 2016
Pasiòn: el motor de la empresa pyme.
La pasiòn como motor empresarial.
Pasiòn por emprender.
Pasiòn por innovar.
Pasiòn por el cliente.
Pasiòn por crecer.
Pasiòn por agregar valor.
Pasiòn por aprender.
Pasiòn por la calidad.
Gerenciar una empresa requiere de una altìsima dosis de pasiòn por lo que uno hace.
Y la empresa Pyme es el ejemplo por excelencia de una escuela de pasiones.
Al punto que las "grandes empresas", las corporaciones màs importantes, "descubrieron" que gestionar la empresa por unidades de negocio significaba "Poner el alma de la pequeña empresa dentro de la gran empresa." (definiciòn de Peter Drucker).
Y brindando autonomìa de gestiòn y poder de decisiòn a los gerentes y directores de unidades de negocios, mejoraban los resultados.
Es màs, alentaron a sus gerentes para que "dejaran de ser empleados para convertirse en empresarios", aùn formando parte de la gran empresa.
El objetivo era claro: poner en el alma de sus empleados ese espìritu emprendedor, innovador, y esa agilidad de tomar y sopesar decisiones que està presente en las pymes.
Recuerdo aùn cuando el CEO de una de las mayores empresas de Argentina reuniò al equipo gerencial y les preguntò cuàl era la razòn por la que les pagaban el sueldo.Despuès de muchas respuestas ensayadas sin èxito, su mensaje fue contundente: estamos acà para tomar decisiones. Nos pagan por y para eso.
La pasiòn impulsa el desarrollo de la empresa. El talento le da la direcciòn correcta.
Pero,
¿Què pasa cuando los problemas nos abaten, el dìa a dìa solo devuelve conflictos, y perdemos la pasiòn por el negocio?
¿Què sucede en la soledad de las decisiones de un empresario pyme cuando no hay un directorio con el que discutir alternativas y enriquecer la decisiòn?
¿Còmo reconstruir una pasiòn?
Volver a creer.
Y nunca una expresiòn tan acertada:
1.- Saber que se puede implica estar convencido, con informaciòn sòlida y claros fundamentals, que el negocio es viable.
2.- Querer que se pueda es revitalizar las ganas, el ànimo de hacer, la pasiòn.
Y para esto ùltimo, es necesario hacer una pausa, analizar y entender las causas que dieron origen
al desànimo, al impulso por dejarlo todo. Y poner en pràctica los cambios, ya sea propios o ajenos, para corregirlas.
Un empleo construye una carrera.
Si le sumamos pasiòn y conocimiento, construimos la excelencia.
Y si le aportamos dedicaciòn, alcanzamos el èxito.
Una recomendaciòn para el empresarios pymes: busquen apoyo profesional (Consultorìa en Direcciòn), para enriquecer la toma de decisiones. La soledad del poder lleva a conflictos societarios y nunca es buena consejera.
La pasiòn sin talento, sin un plan, sin estrategia, es llevar la empresa para donde quiera el viento, confiando en la suerte.
Pero sin pasiòn, todo lo que viene despuès carece de sentido. La pasiòn es el motor que mueve a la empresa. Pero no solo eso: tambièn mueve al mundo.
Hasta la pròxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
martes, 31 de mayo de 2016
A mis competidores: ¡Gracias!
El valor agregado de la competencia.
Duelo a muerte.
Actualmente existe una idea muy difundida en la mayoria de las Pymes respecto a los competidores: un competidor es un enemigo de nuestra empresa y, en lo posible, debe ser exterminado de la faz de la tierra para que nos deje hacer negocios tranquilos.
Y esta idea se potencia cuando uno busca imágenes sobre "competidores en la empresa", y encuentra algo mas o menos como lo que se muestra a continuación.
La relación con nuestros competidores, ¿es un duelo a muerte?
¿Y si la coexistencia con otros competidores (cuando la competencia es sana) me permitiera innovar, crecer, y desarrollar mejor mi negocio?
La identificaciòn equivocada más la reacción equivocada.
Habitualmente uno se encuentra con que la identificación de los competidores hecha por la empresa no es la más correcta.
¿Quiènes son mis competidores? ¿Porquè?
"Son competidores porque venden los mismos productos o prestan los mismos servicios que nosotros", es la respuesta usual.
Sin embargo, la identificación correcta es aún más amplia: Son competidores porque sus productos o servicios satisfacen las mismas necesidades del cliente que los nuestros. Sean los mismos productos o servicios o sean otros.
Y aquí aparece un universo más grande, en el cual hay una riqueza más amplia al compararse con otros, generalmente mejores.
La segunda equivocación es reaccionar ante una competencia agresiva con una Guerra de Precios. Esta práctica normalmente termina con la muerte de las empresas. De las dos.
Si una empresa quisiera dejar de competir con otra más agresiva, el camino es diferenciar sus productos o servicios con atributos que el otro no pueda imitar (o que le lleve tiempo hacerlo). Y esto, correctamente comunicado y valorado por el mercado, normalmente se hace a mayor margen.
¿Què me brindan mis competidores?
Si su empresa ha identificado correctamente a sus competidores, incluso a aquéllos que, aunque no sean del rubro, son líderes en algún proceso aplicable (por ejemplo, facturación) uno cuenta con una oportunidad inmejorable: La riqueza de compararse con los mejores. La posibilidad de conocer, aprender, e innovar.
Conocer a los competidores como a uno mismo es un ejercicio permanente y apasionante.
El benchmarking es un interesante comienzo.
Claro que primero necesito un Tablero de Indicadores de lo que quiera comparar (empresa, actividad -marketing, ventas, producción, gestión de activos, etc-, o proceso).
Y luego necesito animarme a compartir mis resultados en un foro, cámara, o programa de indicadores, para conocer los del otro.
Y, a partir de allí, innovar, crear barreras de entrada, productos sustitutos, etc, con solo seguir las reglas de Porter.
El Rol de las Càmaras Empresariales.
A veces siento una sana envidia cuando veo la cantidad de servicios que, en otros países, brindan las Cámaras Empresariales a sus asociados. Aquí en Argentina, salvo CAME (Cámara Argentina de la Mediana Empresa), no hay muchos ejemplos de Cámaras que cuenten con un Observatorio Pyme, un programa de Benchmarking de indicadores, la publicación trimestral de índices de innovación, productividad, comparados con otros países y mercados, organicen misiones comerciales, rondas de negocios con otras cámaras, etc.
¿Porqué?
Porque los asociados son competidores, y finalmente priva la idea inicial del "duelo a muerte", con la que comenzamos este post.
Es cultural.
¿No es acaso más atractiva la figura con los dos caballos de ajedrez?
Yo pienso que sí.
Hasta la próxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
Duelo a muerte.
Actualmente existe una idea muy difundida en la mayoria de las Pymes respecto a los competidores: un competidor es un enemigo de nuestra empresa y, en lo posible, debe ser exterminado de la faz de la tierra para que nos deje hacer negocios tranquilos.
Y esta idea se potencia cuando uno busca imágenes sobre "competidores en la empresa", y encuentra algo mas o menos como lo que se muestra a continuación.
La relación con nuestros competidores, ¿es un duelo a muerte?¿Y si la coexistencia con otros competidores (cuando la competencia es sana) me permitiera innovar, crecer, y desarrollar mejor mi negocio?
La identificaciòn equivocada más la reacción equivocada.
Habitualmente uno se encuentra con que la identificación de los competidores hecha por la empresa no es la más correcta.
¿Quiènes son mis competidores? ¿Porquè?"Son competidores porque venden los mismos productos o prestan los mismos servicios que nosotros", es la respuesta usual.
Sin embargo, la identificación correcta es aún más amplia: Son competidores porque sus productos o servicios satisfacen las mismas necesidades del cliente que los nuestros. Sean los mismos productos o servicios o sean otros.
Y aquí aparece un universo más grande, en el cual hay una riqueza más amplia al compararse con otros, generalmente mejores.
La segunda equivocación es reaccionar ante una competencia agresiva con una Guerra de Precios. Esta práctica normalmente termina con la muerte de las empresas. De las dos.
Si una empresa quisiera dejar de competir con otra más agresiva, el camino es diferenciar sus productos o servicios con atributos que el otro no pueda imitar (o que le lleve tiempo hacerlo). Y esto, correctamente comunicado y valorado por el mercado, normalmente se hace a mayor margen.
¿Què me brindan mis competidores?
Si su empresa ha identificado correctamente a sus competidores, incluso a aquéllos que, aunque no sean del rubro, son líderes en algún proceso aplicable (por ejemplo, facturación) uno cuenta con una oportunidad inmejorable: La riqueza de compararse con los mejores. La posibilidad de conocer, aprender, e innovar.
Conocer a los competidores como a uno mismo es un ejercicio permanente y apasionante.El benchmarking es un interesante comienzo.
Claro que primero necesito un Tablero de Indicadores de lo que quiera comparar (empresa, actividad -marketing, ventas, producción, gestión de activos, etc-, o proceso).
Y luego necesito animarme a compartir mis resultados en un foro, cámara, o programa de indicadores, para conocer los del otro.
Y, a partir de allí, innovar, crear barreras de entrada, productos sustitutos, etc, con solo seguir las reglas de Porter.
El Rol de las Càmaras Empresariales.
A veces siento una sana envidia cuando veo la cantidad de servicios que, en otros países, brindan las Cámaras Empresariales a sus asociados. Aquí en Argentina, salvo CAME (Cámara Argentina de la Mediana Empresa), no hay muchos ejemplos de Cámaras que cuenten con un Observatorio Pyme, un programa de Benchmarking de indicadores, la publicación trimestral de índices de innovación, productividad, comparados con otros países y mercados, organicen misiones comerciales, rondas de negocios con otras cámaras, etc.
¿Porqué?
Porque los asociados son competidores, y finalmente priva la idea inicial del "duelo a muerte", con la que comenzamos este post.
Es cultural.
¿No es acaso más atractiva la figura con los dos caballos de ajedrez?
Yo pienso que sí.
Hasta la próxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
sábado, 14 de mayo de 2016
Mejora Continua versus Sobrecarga laboral.
Cuando la implantaciòn de herramientas de Mejora Continua fracasa.
La decisiòn.
Las razones por las que los directivos de una empresa toman la decisión de elegir una herramienta de mejora continua a implementar, se basan habitualmente en:
¿que no se entiende la relación entre estos temas?
veamos....
La selecciòn.
Cuando una empresa contrata un servicio de capacitación externo para formar a sus colaboradores en distintas herramientas que hacen a la mejora continua de sus sistemas y procesos, seguramente selecciona a los mejores empleados para participar de la actividad, a los mejor calificados, a aquéllos que se destacan, que tienen un potencial de desarrollo importante en sus respectivas áreas, para ser motores de cambio e impulsar estas nuevas herramientas.
Y està bien.
El problema recurrente que aparece (en nuestra experiencia y la de otros colegas) es que estas personas viven una alta sobrecarga laboral, que no solo hace discontinua su asistencia a las actividades teòricas (aunque se dicten "in company"), si no que tambièn les impide avanzar en los proyectos que presentan para aplicar las nuevas herramientas en la pràctica.
Como consecuencia de lo anterior, el coaching a los proyectos se distancia, sufre pedidos de postergaciones, y finalmente la capacitaciòn finaliza con los proyectos a medio terminar, y una aplicaciòn discontinua de la herramienta de mejora elegida, sin ser aplicada en todo su potencial.
El fracaso.
Pero, ¿porquè sucede esto?
Porque al empleado que participa de estas actividades sus Gerentes y Directores lo evalùan por otros resultados de su desempeño, pero rara vez por el proyecto a implementar.
Entonces, a la hora de elegir, cuando està en juego su desarrollo de carrera o su bono anual, la balanza lògicamente se inclina para este lado.
Por esta razòn es fundamental que la consultora presente este inconveniente de antemano a la empresa, y sugiera que el compromiso de la direcciòn se refleje tambièn en la evaluaciòn de los participantes.
De no ser asì, en la organizaciòn tendremos lo que en el fùtbol se denomina "un equipo partido" entre sus lìneas, donde el mediocampo (participantes de la actividad) ve frustrado su desempeño entre las acciones de la defensa (management), y la delantera (direcciòn).
No brindar el tiempo necesario para que los empleados desarrollen una asimilaciòn adecuada de la formaciòn, y una aplicaciòn pràctica en proyectos de mejora, es una triple pèrdida para la empresa:
a) los empleados se desaniman por lo que entienden es un "doble discurso" de la direcciòn.
b) las mejoras buscadas se alcanzan parcialmente, en el mejor de los casos.
c) las tareas habituales se desatienden.
La recomendaciòn.
Una mente no estresada genera mejores resultados para la empresa, que el desborde de buenas intenciones aplicadas a medias.
Un buen CEO debe siempre considerar que sus decisiones (y las decisiones de su equipo) se transforman en una cascada de mùltiples actividades que derraman sobre la piràmide organizacional.
No vaya a ser que abajo, el trabajo se convierta en inundaciòn.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
La decisiòn.
Las razones por las que los directivos de una empresa toman la decisión de elegir una herramienta de mejora continua a implementar, se basan habitualmente en:
- una imposición de sus casas matrices.
- reportes de auditorías internas.
- informes de quejas y reclamos.
- la opinión del Responsable de Calidad.
- un seminario al que asistió alguno de sus directores / CEO.
- una presentación que le acercó la consultora al equipo de Dirección.
- una combinación de algunas o todas estas razones.
¿que no se entiende la relación entre estos temas?
veamos....
La selecciòn.
Cuando una empresa contrata un servicio de capacitación externo para formar a sus colaboradores en distintas herramientas que hacen a la mejora continua de sus sistemas y procesos, seguramente selecciona a los mejores empleados para participar de la actividad, a los mejor calificados, a aquéllos que se destacan, que tienen un potencial de desarrollo importante en sus respectivas áreas, para ser motores de cambio e impulsar estas nuevas herramientas.
Y està bien.
El problema recurrente que aparece (en nuestra experiencia y la de otros colegas) es que estas personas viven una alta sobrecarga laboral, que no solo hace discontinua su asistencia a las actividades teòricas (aunque se dicten "in company"), si no que tambièn les impide avanzar en los proyectos que presentan para aplicar las nuevas herramientas en la pràctica.
Como consecuencia de lo anterior, el coaching a los proyectos se distancia, sufre pedidos de postergaciones, y finalmente la capacitaciòn finaliza con los proyectos a medio terminar, y una aplicaciòn discontinua de la herramienta de mejora elegida, sin ser aplicada en todo su potencial.
El fracaso.
Pero, ¿porquè sucede esto?
Porque al empleado que participa de estas actividades sus Gerentes y Directores lo evalùan por otros resultados de su desempeño, pero rara vez por el proyecto a implementar.
Entonces, a la hora de elegir, cuando està en juego su desarrollo de carrera o su bono anual, la balanza lògicamente se inclina para este lado.
Por esta razòn es fundamental que la consultora presente este inconveniente de antemano a la empresa, y sugiera que el compromiso de la direcciòn se refleje tambièn en la evaluaciòn de los participantes.
De no ser asì, en la organizaciòn tendremos lo que en el fùtbol se denomina "un equipo partido" entre sus lìneas, donde el mediocampo (participantes de la actividad) ve frustrado su desempeño entre las acciones de la defensa (management), y la delantera (direcciòn).
No brindar el tiempo necesario para que los empleados desarrollen una asimilaciòn adecuada de la formaciòn, y una aplicaciòn pràctica en proyectos de mejora, es una triple pèrdida para la empresa:
a) los empleados se desaniman por lo que entienden es un "doble discurso" de la direcciòn.
b) las mejoras buscadas se alcanzan parcialmente, en el mejor de los casos.
c) las tareas habituales se desatienden.
La recomendaciòn.
Una mente no estresada genera mejores resultados para la empresa, que el desborde de buenas intenciones aplicadas a medias.
Un buen CEO debe siempre considerar que sus decisiones (y las decisiones de su equipo) se transforman en una cascada de mùltiples actividades que derraman sobre la piràmide organizacional.
No vaya a ser que abajo, el trabajo se convierta en inundaciòn.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
miércoles, 20 de abril de 2016
Como mejorar los ingresos por ventas.
Cuando el contexto econòmico externo a la empresa afecta los ingresos, todavìa queda mucho por hacer en la gestiòn interna de los procesos de comercializaciòn.
Les recomendamos el siguiente video,
(duración 1 minuto 50 segundos).
Click en el siguiente enlace:
Còmo mejorar los ingresos por ventas.
Cordialmente,
Federico Mondelo
direcciòn & negocios
www.direccionynegocios.net
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Cordialmente,
Federico Mondelo
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viernes, 15 de abril de 2016
Pymes y Holdouts.
El default y su impacto en las Pymes Argentinas.
En el día de ayer, la Cámara de Apelaciones de Nueva York ratificó la decisión de primera instancia del Juez Thomas Griesa, permitiendo que Argentina cancele sus obligaciones con los tenedores de bonos en default (holdouts), y normalice su situación financiera internacional.
Muchas empresas Pyme en Argentina aún consideran que este tema no les afecta, o no tienen claro en qué grado les impacta.
Aunque a nuestros lectores de otros países les resulte una locura, hoy en día cualquier pyme argentina se financia (por ejemplo, descontando cheques) a una tasa anual del 38% en pesos.
Esta tasa surge implícita de la tasa de referencia que paga el Banco Central emitiendo letras para tomar deuda en pesos del mercado interno (Lebacs).
Ocurre no solo porque las expectativas de inflación anual proyectada rondan ese porcentaje, sino también porque Argentina no tiene forma de tomar deuda en el mercado externo, y si la tiene, su calificación crediticia es tan mala que debe pagar tasas en dólares cercanas al 9% de interés anual. Esta tasa es el doble de la que paga cualquier otro país de la región.
El siguiente es el mapa mundial de calificación de riesgo crediticio, según Standard & Poors.
En color azul (cuanto más azul mejor) están los países con mejor calificación de riesgo. Nótese que USA está en un segundo renglón, aún por debajo de Canadá, los Países Nórdicos, y Australia.
A medida que empeoramos el riesgo (y su consecuente aumento de las tasas de interés) , vamos pasando hacia el celeste, amarillo, naranja, y rojo.
Nosotros somos rojo furioso (default) al igual que otros países como Costa de Marfil, Sierra Leona, Tanzania, Paquistán, o algunos ex URSS.
Si Argentina normaliza su situación, puede volver a los mercados internacionales de crédito tomando deuda a una tasa no superior al 5%.
De esta forma puede dejar de aplicar gastos corrientes para financiar obras de infraestructura, por ejemplo, cosa que, como en cualquier empresa, hace cualquier país normal.
Pero a mi Pyme, ¿en qué la beneficia?
Si el Tesoro toma crédito externo (hasta cierto límite) , se independiza del financiamiento del Banco Central, por lo que éste deja de emitir pesos y Lebacs, baja la inflación, y por ende la tasa de interés.
Con lo cual no es decabellado pensar que, en el corto plazo, su pyme se podrá estar financiando a la mitad de la tasa que hoy paga. Y a largo plazo, podría volver el crédito a tasa no mayor a un dígito (ahí hacemos una fiesta para celebrar).
En ocasiones, los empresarios pyme y las micro empresas tenemos una desconexión entre lo que pasa en la economía de un país y en cómo nos impacta.
Aquí hay una buena noticia para ser optimistas.
Hasta la próxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
En el día de ayer, la Cámara de Apelaciones de Nueva York ratificó la decisión de primera instancia del Juez Thomas Griesa, permitiendo que Argentina cancele sus obligaciones con los tenedores de bonos en default (holdouts), y normalice su situación financiera internacional.
Muchas empresas Pyme en Argentina aún consideran que este tema no les afecta, o no tienen claro en qué grado les impacta.
Aunque a nuestros lectores de otros países les resulte una locura, hoy en día cualquier pyme argentina se financia (por ejemplo, descontando cheques) a una tasa anual del 38% en pesos.
Esta tasa surge implícita de la tasa de referencia que paga el Banco Central emitiendo letras para tomar deuda en pesos del mercado interno (Lebacs).
Ocurre no solo porque las expectativas de inflación anual proyectada rondan ese porcentaje, sino también porque Argentina no tiene forma de tomar deuda en el mercado externo, y si la tiene, su calificación crediticia es tan mala que debe pagar tasas en dólares cercanas al 9% de interés anual. Esta tasa es el doble de la que paga cualquier otro país de la región.
El siguiente es el mapa mundial de calificación de riesgo crediticio, según Standard & Poors.
En color azul (cuanto más azul mejor) están los países con mejor calificación de riesgo. Nótese que USA está en un segundo renglón, aún por debajo de Canadá, los Países Nórdicos, y Australia.A medida que empeoramos el riesgo (y su consecuente aumento de las tasas de interés) , vamos pasando hacia el celeste, amarillo, naranja, y rojo.
Nosotros somos rojo furioso (default) al igual que otros países como Costa de Marfil, Sierra Leona, Tanzania, Paquistán, o algunos ex URSS.
Si Argentina normaliza su situación, puede volver a los mercados internacionales de crédito tomando deuda a una tasa no superior al 5%.De esta forma puede dejar de aplicar gastos corrientes para financiar obras de infraestructura, por ejemplo, cosa que, como en cualquier empresa, hace cualquier país normal.
Pero a mi Pyme, ¿en qué la beneficia?
Si el Tesoro toma crédito externo (hasta cierto límite) , se independiza del financiamiento del Banco Central, por lo que éste deja de emitir pesos y Lebacs, baja la inflación, y por ende la tasa de interés.Con lo cual no es decabellado pensar que, en el corto plazo, su pyme se podrá estar financiando a la mitad de la tasa que hoy paga. Y a largo plazo, podría volver el crédito a tasa no mayor a un dígito (ahí hacemos una fiesta para celebrar).
En ocasiones, los empresarios pyme y las micro empresas tenemos una desconexión entre lo que pasa en la economía de un país y en cómo nos impacta.
Aquí hay una buena noticia para ser optimistas.
Hasta la próxima entrega.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
lunes, 28 de marzo de 2016
Excelencia vs Mediocridad.
Un paralelismo entre el deporte y la empresa, para despabilar culturas sociales.
En una reciente nota escrita para el diario La Naciòn de Buenos Aires, el ex futbolista y actual periodista deportivo Diego Latorre, comenzaba diciendo:
"Mucha gente necesita que el fùtbol se acerque a la mediocridad, porque ahì se siente còmoda".
Para seguir luego:
"Cuando un entrenador o un equipo se escapa de los estàndares (de la mediocridad general), surge un nutrido grupo de aficionados y periodistas que esperan y se regocijan con su derrota".
En el àmbito empresario, muchas veces esta afirmaciòn tambièn aplica.
Y hasta me atreverìa a decir que tambièn se extiende a muchos otros òrdenes de la vida: la educaciòn, la salud, la seguridad, etc.
Idefectiblemente se castiga al bueno, al que se destaca, al que se supera con su esfuerzo.
Cuando la maestra le pide al alumno: "Josecito, tù que tienes buena caligrafìa, quèdate en el recreo y escribe esto en el pizarròn", està castigando al bueno, a quien se esmerò por tener buena caligrafìa, y le hace perder su tiempo de descanso.
Ella tal vez crea que lo està elogiando, pero es todo lo contrario.Y el mensaje que le està dando, no solo a Josecito sino al resto, es nefasto.
Cuando una empresa invierte, se esfuerza, mejora sus procesos, planifica escenarios, y logra buenos resultados, recurrentemente aparece el polìtico/gobernante de turno para pedir: "Vamos, a Uds que les ha ido tan bien, no me digan que no pueden hacer un aporte extraordinario para toda la comunidad".
En la cultura de muchas sociedades, al èxito, lejos de imitàrselo, se lo denosta.Y entonces prevalece la envidia por sobre el esfuerzo, y las comunidades se condenan la la mediocridad.
Los gobiernos son en gran parte responsables de ese tipo de conductas:
En Argentina, el Premio Nacional a la Calidad fue instituìdo por Ley en el año 1992, para reconocer y promover a las empresas que se distinguen en la bùsqueda de la Excelencia en la Gestiòn Empresarial.
La misma Ley establece que la entrega la realiza el Presidente de la Naciòn. Cuando el gobierno delega esta acciòn en un funcionario de tercer o cuarto nivel, o directamente no asiste a la entrega, el mensaje que està dando a toda la comunidad empresaria es:
"El camino que han seguido estos empresarios en su objetivo de mejora continua no vale nada para mì". "Yo, como gobierno, les digo que los buenos resultados se consiguen con favores de amigos en el poder, y con reverencia ante èl".
Como dice el inoxidable Martín Fierro:
Hacete amigo del Juez
-No le dés de qué quejarse;-
Y cuando quiera enojarse
Vos te debés encojer,
Pues siempre es güeno tener
Palenque ande ir a rascarse".
No debería entonces sorprendernos cuando otros países, de diferentes latitudes, alcanzan logros y avances tecnológicos y empresariales. Nosotros (en general) hemos elegido un camino distinto al del esfuerzo y la búsqueda de la excelencia.
Hacemos negocios con el estado, en vez de hacerlos con el mundo.
Trasladamos ineficiencias al precio, en lugar de mejorar los procesos, incluso los procesos de negocio.
Buscamos mayores subsidios, en lugar de mayores mercados.
Y cuando todo esto se acaba, estamos en problemas.
"En tèrminos abstractos, la calidad deberìa mejorar cuanto mayor sea el equilibrio y la competitividad. Pero la paridad no es la madre de todas las virtudes, sino un valor agregado al contenido", continúa Latorre.
Para finalizar: "Ellos (los países de avanzada) se llevan y promueven la excelencia. A nosotros nos queda la paridad competitiva de la mediocridad".
Por favor colegas empresarios, cambiemos la cultura y la forma de hacer negocios.
Alguien tiene que comenzar.
En una reciente nota escrita para el diario La Naciòn de Buenos Aires, el ex futbolista y actual periodista deportivo Diego Latorre, comenzaba diciendo:
"Mucha gente necesita que el fùtbol se acerque a la mediocridad, porque ahì se siente còmoda".
Para seguir luego:
"Cuando un entrenador o un equipo se escapa de los estàndares (de la mediocridad general), surge un nutrido grupo de aficionados y periodistas que esperan y se regocijan con su derrota".
En el àmbito empresario, muchas veces esta afirmaciòn tambièn aplica.
Y hasta me atreverìa a decir que tambièn se extiende a muchos otros òrdenes de la vida: la educaciòn, la salud, la seguridad, etc.
Idefectiblemente se castiga al bueno, al que se destaca, al que se supera con su esfuerzo.
Cuando la maestra le pide al alumno: "Josecito, tù que tienes buena caligrafìa, quèdate en el recreo y escribe esto en el pizarròn", està castigando al bueno, a quien se esmerò por tener buena caligrafìa, y le hace perder su tiempo de descanso.
Ella tal vez crea que lo està elogiando, pero es todo lo contrario.Y el mensaje que le està dando, no solo a Josecito sino al resto, es nefasto.
Cuando una empresa invierte, se esfuerza, mejora sus procesos, planifica escenarios, y logra buenos resultados, recurrentemente aparece el polìtico/gobernante de turno para pedir: "Vamos, a Uds que les ha ido tan bien, no me digan que no pueden hacer un aporte extraordinario para toda la comunidad".
En la cultura de muchas sociedades, al èxito, lejos de imitàrselo, se lo denosta.Y entonces prevalece la envidia por sobre el esfuerzo, y las comunidades se condenan la la mediocridad.
Los gobiernos son en gran parte responsables de ese tipo de conductas:
En Argentina, el Premio Nacional a la Calidad fue instituìdo por Ley en el año 1992, para reconocer y promover a las empresas que se distinguen en la bùsqueda de la Excelencia en la Gestiòn Empresarial.
La misma Ley establece que la entrega la realiza el Presidente de la Naciòn. Cuando el gobierno delega esta acciòn en un funcionario de tercer o cuarto nivel, o directamente no asiste a la entrega, el mensaje que està dando a toda la comunidad empresaria es:
"El camino que han seguido estos empresarios en su objetivo de mejora continua no vale nada para mì". "Yo, como gobierno, les digo que los buenos resultados se consiguen con favores de amigos en el poder, y con reverencia ante èl".
Como dice el inoxidable Martín Fierro:
Hacete amigo del Juez -No le dés de qué quejarse;-
Y cuando quiera enojarse
Vos te debés encojer,
Pues siempre es güeno tener
Palenque ande ir a rascarse".
No debería entonces sorprendernos cuando otros países, de diferentes latitudes, alcanzan logros y avances tecnológicos y empresariales. Nosotros (en general) hemos elegido un camino distinto al del esfuerzo y la búsqueda de la excelencia.
Hacemos negocios con el estado, en vez de hacerlos con el mundo.
Trasladamos ineficiencias al precio, en lugar de mejorar los procesos, incluso los procesos de negocio.
Buscamos mayores subsidios, en lugar de mayores mercados.
Y cuando todo esto se acaba, estamos en problemas.
"En tèrminos abstractos, la calidad deberìa mejorar cuanto mayor sea el equilibrio y la competitividad. Pero la paridad no es la madre de todas las virtudes, sino un valor agregado al contenido", continúa Latorre.
Para finalizar: "Ellos (los países de avanzada) se llevan y promueven la excelencia. A nosotros nos queda la paridad competitiva de la mediocridad".
Por favor colegas empresarios, cambiemos la cultura y la forma de hacer negocios.
Alguien tiene que comenzar.
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