La decisiòn.
Las razones por las que los directivos de una empresa toman la decisión de elegir una herramienta de mejora continua a implementar, se basan habitualmente en:
- una imposición de sus casas matrices.
- reportes de auditorías internas.
- informes de quejas y reclamos.
- la opinión del Responsable de Calidad.
- un seminario al que asistió alguno de sus directores / CEO.
- una presentación que le acercó la consultora al equipo de Dirección.
- una combinación de algunas o todas estas razones.
¿que no se entiende la relación entre estos temas?
veamos....
La selecciòn.
Cuando una empresa contrata un servicio de capacitación externo para formar a sus colaboradores en distintas herramientas que hacen a la mejora continua de sus sistemas y procesos, seguramente selecciona a los mejores empleados para participar de la actividad, a los mejor calificados, a aquéllos que se destacan, que tienen un potencial de desarrollo importante en sus respectivas áreas, para ser motores de cambio e impulsar estas nuevas herramientas.
Y està bien.
El problema recurrente que aparece (en nuestra experiencia y la de otros colegas) es que estas personas viven una alta sobrecarga laboral, que no solo hace discontinua su asistencia a las actividades teòricas (aunque se dicten "in company"), si no que tambièn les impide avanzar en los proyectos que presentan para aplicar las nuevas herramientas en la pràctica.
Como consecuencia de lo anterior, el coaching a los proyectos se distancia, sufre pedidos de postergaciones, y finalmente la capacitaciòn finaliza con los proyectos a medio terminar, y una aplicaciòn discontinua de la herramienta de mejora elegida, sin ser aplicada en todo su potencial.
El fracaso.
Pero, ¿porquè sucede esto?
Porque al empleado que participa de estas actividades sus Gerentes y Directores lo evalùan por otros resultados de su desempeño, pero rara vez por el proyecto a implementar.
Entonces, a la hora de elegir, cuando està en juego su desarrollo de carrera o su bono anual, la balanza lògicamente se inclina para este lado.
Por esta razòn es fundamental que la consultora presente este inconveniente de antemano a la empresa, y sugiera que el compromiso de la direcciòn se refleje tambièn en la evaluaciòn de los participantes.
De no ser asì, en la organizaciòn tendremos lo que en el fùtbol se denomina "un equipo partido" entre sus lìneas, donde el mediocampo (participantes de la actividad) ve frustrado su desempeño entre las acciones de la defensa (management), y la delantera (direcciòn).
No brindar el tiempo necesario para que los empleados desarrollen una asimilaciòn adecuada de la formaciòn, y una aplicaciòn pràctica en proyectos de mejora, es una triple pèrdida para la empresa:
a) los empleados se desaniman por lo que entienden es un "doble discurso" de la direcciòn.
b) las mejoras buscadas se alcanzan parcialmente, en el mejor de los casos.
c) las tareas habituales se desatienden.
La recomendaciòn.
Una mente no estresada genera mejores resultados para la empresa, que el desborde de buenas intenciones aplicadas a medias.
Un buen CEO debe siempre considerar que sus decisiones (y las decisiones de su equipo) se transforman en una cascada de mùltiples actividades que derraman sobre la piràmide organizacional.
No vaya a ser que abajo, el trabajo se convierta en inundaciòn.
Cordialmente,
Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net
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