Misión-Visión-Estrategia

Ronald C. Stern es uno de los mayores (y mejores) top-managers a nivel mundial.
Con éxito demostrado en Europa y América, es consultor especializado en management, dirección, gestión, y change-management.
La claridad de sus definiciones es reconocida mundialmente.
Nos permitimos compartir con Uds este mensaje, que, como no podría ser de otra manera, compartimos totalmente.
Un cordial saludo a nuestros seguidores.

Federico Mondelo
Consultor y Director Independiente.
Advisor.
www.direccionynegocios.com.ar
www.dilemasdelaempresa.blogspot.com.ar

Los escalones hacia la Mejora Continua.

Las Mejores Prácticas.

Son varias las empresas pyme que nos consultan sobre cómo iniciar un camino hacia la "Mejora Continua", qué ventajas tiene, y por dónde comenzar.

La respuesta no es simple, porque cada empresa tiene su cultura, su propia identidad, y sus problemas particulares, aunque existan cosas en común.

Pero, en lo que a mejores prácticas se refiere, y aún a riesgo de cometer algún error al generalizar, siempre es mejor cualquier avance que "congelarse" en la inacción.

¿Causas o Efectos?

En el gráfico anterior se ve un témpano de hielo.
Una imagen que se utiliza habitualmente para mostrar los problemas (que salen a la superficie), pero mostrar también que hay un sinnúmero de "causas ocultas" que los generan, y que a veces no están a simple vista (están bajo la superficie).

Las herramientas básicas que hacen a la mejora de la gestión de cualquier empresa buscan identificar esas causas en cada organización en particular, y su impacto ("contribución") en la generación de esos problemas.

Los métodos y herramientas.

Ante la consulta del inicio, nuestra sugerencia es comenzar con la implementación/implantación de las herramientas básicas, dividiéndolas en 2 etapas:

Etapa 1:

• 5S: Para nosotros es el punto de partida. Es una herramienta de origen japonés, conocida por las letras iniciales de 5 palabras que significan seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar, y mantener. Actúa sobre el layout, el housekeeping, y la eliminación de tiempos o acciones improductivas en un proceso ("mudas").

• Reuniones QDSM: Son reuniones de 5 minutos lideradas por un encargado de turno, por ejemplo, donde se tratan temas de calidad, plazos, seguridad operativa, y motivación.Refuerzan fuertemente a la comunicación vertical bidireccional y alientan el compromiso. 
• Diagrama PDCA: Es un mecanismo de mejora de procesos basado en "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar". Afirma la planificación y la mejora sistemática. 
• Sistema de Calidad: Certificar una norma como la ISO 9001:2015 le permitirá a la empresa ordenar y documentar sus procesos, y mejorar la planificación, la gestión, identificar riesgos y acciones mitigantes, y analizar estratégicamente la marcha de la organización.

Etapa 2:

• Lean Manufacturing: La empresa "Lean" minimiza los "desperdicios" y las actividades que no agregan valor.
• 6 Sigma: Es un método de mejora de procesos, de fuerte contenido estadístico, para reducir costos en procesos complejos.
• Modelos de Excelencia: Los modelos de excelencia en la gestión promueven la aplicación de las mejores prácticas. En Europa tenemos el caso del modelo EFQM, pero hay varios difundidos mundialmente, como el Malcom Baldrige en USA, o el Fundibeq en Iberoamérica.
• Gestión del Conocimiento: Busca mantener el aprendizaje y el conocimiento "dentro" de la organización, ante la posibilidad de egreso de personas clave.

Bien, hasta aquí hemos hecho un resumen ultra-sintético de un escalonamiento sistemático para ir mejorando nuestra gestión.
Seguramente, si Ud pregunta a otros consultores, también le hablarán de Kaizen, TQM, Hoshin, etc. Todos los métodos son válidos y respetables, e incluso, tienen puntos de contacto entre sí. Los "escalones" descriptos representan nuestra sugerencia. 
En fin:"Cada maestrillo, con su librillo".
Los pasos no son "compartimentos estancos" donde debemos completar uno para comenzar otro. En ocasiones hay paralelismo entre algunos. Lo importante es que este "pantallazo" los incentive a buscar y conocer más sobre los métodos y los beneficios de la mejora continua.

Los descreídos.

En algunas ocasiones, el empresario pyme piensa que estas herramientas son para "las empresas grandes", y no se aplican a las pymes.
O que la contratación de una consultoría externa para avanzar en la mejora continua es un costo que no pueden afrontar.

Podemos asegurarles que los beneficios obtenidos superan ampliamente a la inversión realizada, que mejora el clima laboral y de negocios de la empresa, y que tendrá más tiempo personal.

En definitiva, ¿qué Gerente, Propietario, o Accionista se resiste a mejorar los resultados (en todo sentido) de su propia organización? Y si aún no está convencido, le dejamos como reflexión una frase de Albert Einstein:
Si la educación le parece cara, pruebe con la ignorancia.

Cordialmente,

Federico Mondelo.

dirección & negocios

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¿Qué es el Management Buy Out?

Durante los últimos 5 años, las empresas multinacionales recurrieron a diversas estrategias en sus planes para dejar el mercado Argentino.
Y aunque el posible cambio de gobierno el próximo 10 de Diciembre genere algunas expectativas, hay causas estructurales que revertir.
¿Porque se van? 
El último que apague la luz.

Causas.
El mercado argentino representa el 3% del mercado latinoamericano y 50% de los problemas.
¿Qué problemas?

• Restricciones a la importaciones.
• Prohibición de giro de utilidades al exterior.
• Balances que no se ajustan por inflación.
• Rentabilidad decreciente, por aumento de costos en dólares.
• Conflictividad sindical.
• Exportaciones impactadas por retracción del tipo de cambio real.
• Falta de infraestructura y/o Energía para uso industrial.

¿Cómo convence el Country Manager en Argentina al V.P. corporativo, en su casa matriz, sobre permanecer y/o invertir?

Destino sudamericano: Brasil-México.
Aunque en los últimos meses la economía brasilera muestra complicaciones, con una visión a mediano/largo plazo hay atractivos que se sostienen:

• Tamaño de mercado.
• Operación libre de los problemas anteriores.
• Inflación anual de 1 dígito (real).

No vamos a realizar en este post un análisis de mercados geográficos potenciales, pero en los últimos años, además de México, surgieron también opciones como Colombia y Perú que resultan más seductores que Argentina.
¿Entonces?

Condiciones.
Entonces hay empresas que se han ido, u otras que han anunciado su salida, pero bajo ciertas condiciones.
¿Cuáles son estos requisitos?

1. Mantener operatividad (fuentes de trabajo).
2. Sin conflictos sociales.
3. Disminuir el riesgo de problemas judiciales.

Y para cumplir con estas pautas, algunas firmas han vendido su operación a la competencia, pero otras han encontrado una herramienta, no muy difundida, que es la razón de este post: el Management Buy Out.

Management Buy Out.

¿Qués es el MBO?
Es la venta o transferencia del capital empresario (total o parcialmente), por parte de los accionistas, a la línea directiva/ gerencial.
Esta venta se compensa en parte con lo que cada ejecutivo percibiría como indemnización, y en parte con compromiso de pago de futuros dividendos.
Otra opción es que los activos de la empresa sirvan de garantía para obtener financiamiento externo y lograr la venta. En este último caso la operación se conoce como Leveraged Management Buy Out.

Lo concreto es que, los nuevos accionistas mayoritarios de la nueva empresa pasan a ser los ejecutivos  de la antigua empresa (hay casos que incluyen también a los empleados).
Los MBO, en ocasiones, suelen aplicarse también en empresas familiares, donde los propietarios no tienen una sucesión clara dentro de la misma familia, y en donde
en este caso los directivos de la compañía pueden ser una buena opción para tomar el relevo.

Espero que el tema les haya resultado de interés, y, si su caso es el de una empresa familiar con dificultades en la sucesión, le recuerdo que, desde dirección&negocios podemos ayudarlo.

Cordialmente,

Federico Mondelo.

dirección & negocios

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El desencanto de los accionistas.

En el camino hacia la Mejora Continua, en las empresas pymes hemos aprendido la importancia de conocer el grado de satisfacción de los clientes, medir el clima laboral y la motivación de los empleados, hasta el posicionamiento de la marca, o la aceptación de la empresa en la comunidad.
Pero, en lo que a medir satisfacción respecta, hay una parte interesada, vital para la organización, a la que, a veces, solo unos pocos prestan atención:
¿Qué sucede cuando los accionistas no están satisfechos con su propia empresa?

Los posibles casos.
Caso 1:
Supongamos que el socio fundador, o la familia fundadora, ya han delegado la gestión operativa en un Gerente profesional, y ellos se concentran en la marcha de la empresa y en la toma de decisiones, a través del Directorio.
¿Cómo haría este Gerente, que no proviene de la familia propietaria, para monitorear la satisfacción de los accionistas?
¿Alcanzan las reuniones de Directorio para percibir lo que pasa?
Tal vez un indicador interesante sería el grado de aprobación que obtienen sus propuestas por parte del Directorio. Aunque mantener estrecho contacto individual y personal con cada Director es fundamental.

Caso 2:
Supongamos ahora, como sucede muchas veces, que el Gerente es también el dueño de la empresa.
¿Puede suceder que no esté satisfecho con la empresa (su "creación"), y a la vez con su propia gestión?
¿Es esto una autocrítica?
Sea cual fuere el caso, estos 2 u otros similares, el problema pasa por las causas que dan origen a esa insatisfacción (individual o colectiva).
Aquí ensayamos algunas de esas posibles causas:

Causas de insatisfacción
Habitualmente, las causas que generan desencanto entre los dueños/accionistas, se basan en 3 razones (o en una combinación de todas o algunas de ellas): pérdida de rentabilidad, pérdida de tiempo personal y calidad de vida, y falta de desarrollo profesional.
Veamos expresiones típicas en cada caso:

• Rentabilidad
  

"No encuentro el negocio"
"La rentabilidad es totalmente desproporcionada al esfuerzo / dedicación"
Aquí cabría preguntarse si la situación parece ser temporaria, afectada por alguna coyuntura económica del momento, o es permanente y se viene agravando con el tiempo.
También si el origen de la baja renta es interno a la empresa, o proviene de un contexto poco gestionable.
En cada caso, las recomendaciones pueden (y deben) ser muy distintas.

• Tiempo personal

"No me alcanza el día".
"Las urgencias consumen toda mi atención".
"Estoy full time, de Lunes a Lunes".
Estos problemas están muy ligados a la personalidad del dueño, a la falta de delegación de tareas, y a la tercerización de actividades no sensibles.
El control no pasa por la ejecución.
Con un buen coaching, colaboradores adecuados, un tablero de indicadores, y el ejercicio permanente de un diagrama de impacto-urgencia, puede encontrase solución.

• Desarrollo profesional
  

"Siento que esto no tiene que ver con lo mío".
"Necesito encontrar pasión en lo que hago".
Esta es una de las razones de más difícil solución. El empresario no se identifica con el producto o servicio que ofrece.
Puede ser que sea la segunda o tercera generación de una familia empresaria, que ha heredado el control de la compañía.
Si no hay posibilidades de profesionalizar la gestión, lamentablemente aquí todas las salidas pasan por transferir la gestión o la propiedad.

Crónica de una muerte anunciada.
Como vimos, hay "desencantos" solucionables, y otros que no lo son.
Para aquellas situaciones que ya entraron en un callejón sin salida, es necesario evaluar "soluciones a medida" de cada empresa. Algunas prodrían ser:

• Tranferencia a otro integrante de la familia.
• Delegación
• Venta amigable
• Management buy out
• Venta urgente

Conclusiones
Si Ud, amigo empresario, se identifica con este post, no se desespere. Su caso no es el único y tampoco está solo.
Llámenos.
Podemos ayudarlo a encontrar soluciones.

Federico Mondelo.

dirección & negocios

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¡Socorro!: En mi equipo de trabajo hay un Messi.

Aunque algunos no lo vean, hay un paralelismo muy fuerte entre el desempeño de los equipos de trabajo en las empresas, y en el deporte.
Destacados deportistas y técnicos como Jorge Valdano y Pep Guardiola (fútbol), Sergio Vigil (hockey), Agustín Pichot (rugby), solo por mencionar algunos, han sido pioneros en transmitir y trasladar sus experiencias, vinculando el mundo del deporte con el ámbito empresarial.

La Fórmula Uno es un ejemplo de trabajo en equipo para el cambio de neumáticos durante una carrera. Todos con un objetivo común, roles definidos, y una planificación y precisión llevada al extremo.


En las empresas existe una tendencia cada vez mayor a conformar equipos de trabajo por proyecto, armando dichos equipos con personas que tengan las capacidades necesarias relacionadas al objetivo del proyecto, pero también con las actitudes y habilidades indispensables para integrarse eficazmente.

Por ejemplo, si fuese necesario armar un equipo de profesionales para el diseño de una planta de proceso industrial, seguramente habrá especialistas en piping, en energía, en seguridad industrial, ingenieros electricistas, mecánicos, proyectistas, etc, etc., que con su formación y experiencia, reúnen los conocimientos para realizar el trabajo.
En suma, cuentan con las CAPACIDADES para realizarlo.

Pero esa es una condición necesaria pero no suficiente. Además de las capacidades, los integrantes deben contar con HABILIDADES para trabajar en equipo: empatía, respeto hacia los otros, flexibilidad para adaptarse a los cambios que surjan durante la marcha del proyecto, visión global (ponderando el efecto de las decisiones de su especialidad en el resto del equipo), etc,etc.

Y además, tener la ACTITUD (las ganas, la voluntad, la dedicación) que refleje el compromiso con el proyecto y con el objetivo buscado.

Cuando logramos formar un equipo de trabajo con estas características (CAPACIDADES, HABILIDADES, y ACTITUDES), contamos con altas probabilidades de que sea EXITOSO, o sea que consiga en fin perseguido en tiempo y forma, pero también sirva de desarrollo y crecimiento para sus integrantes.

Habitualmente los integrantes se seleccionan (al igual que en el deporte) en base a las capacidades y habilidades demostradas en otros proyectos/equipos.

Pero los problemas comienzan a aparecer cuando las actitudes no son las deseadas.

Cuando se trabaja con desgano, molestia, agotamiento, hastío, excesivo personalismo, y, adicionalmente, quien LIDERA ese equipo no toma las acciones necesarias para eliminar estas situaciones,  el equipo de trabajo cae en una disfuncionalidad  que, en la mayoría de los casos, lo lleva al fracaso.

Por ello, en ocasiones, los equipos de alto desempeño (tanto en la empresa como en el deporte) no se integran con los más capaces, sino con quienes mejor conjugan capacidad, habilidad, y actitud.

Hasta el próximo post.
Cordialmente,

Federico Mondelo
Especialista en Dirección y Gestión Empresarial.
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Blue Ocean Strategy.

Estimados lectores y amigos,
Comparto con Uds una nota muy interesante publicada con autorización de nuestros colegas de Dorbaires.
Espero les resulte atractiva.
Cordialmente,

Federico Mondelo
www.direcciónynegocios.com.ar
www.dilemasdelaempresa.blogspot.com.ar

BLUE OCEAN STRATEGY

The Blue Ocean Strategy, was created by W. Chan Kim, in 1990, seeks to set aside the competition among enterprises, expanding the market through innovation. Kim and Mauborgne (K and M) said that "what companies need to achieve to be successful in the future it is to stop competing with each other". They divide current markets in two options; red markets and blue markets.

 In the last twenty years, all the strategic thinking has been directed to the red ocean; Administration defines that competition is the success or failure of companies, which has allowed many know perform ably in this world, but knowing that another type of strategy could produce better results, without much concern for competition.

The red ocean represents all existing industries today. These companies must be clearly marked limits and the competencies defined, and their aim is to overcome the opponent and gain a foothold in the market. They are constantly exposed to new competitors, which diminish their growth potential. Usually this type of ocean is the reality of any business. Blue ocean strategy focuses attention on the creation of new markets at the product development stage.

The concept is designed to encourage managers to focus on the creating of uncontested markets.

Most strategic models focus on achieving competitive advantages: the central question being how to be better than the competition. The BOSM (Blue ocean strategy model) does not focus on winning from competitors, but on making the competition irrelevant by creating "blue ocean" opportunities. Blue oceans are uncontested marketplaces in which new demands of customers are satisfied (Kim and Mauborgne, 1997). Read oceans, in contrast, are competitive arenas in which competitors fight and consequently weaken each other.

We can list most important characteristics of these markets

Red ocean Strategy (defend current position perspective)

Compete in an existing market place.

Beat the competition

Exploit existing demand

Make the value / cost trade-off

Align the whole system of a firm’s activities with its strategic choice of differentiation or low cost

Blue ocean strategy (innovate and pursue new opportunities perspective)

Create an uncontested marketplace

Make the competition irrelevant

Create and capture new demand

Beat the value / cost trade – off

Align the whole system of a firm’s activities in pursuit of differentiation and low cost.

Examples of blue markets are:

• Cirque du Soleil
• NetJets (arrendadora de aviones de negocios)
• Ralph Lauren
• Swatch
• Novo Nordisk (empresa farmacéutica danesa)
• Nabi

The BOSM encourages innovation and influences the focus of strategy development. Instead of using competitors as a benchmark, managers look beyond the limits of existing market boundaries to seek new opportunities to create new value for customers. Rather than trying to beat the competition directly, managers should take actions to develop a business offering that opens up and captures a new market space (Ki and M, 2005)

BOSM adds direction to the strategic management process. Development strategy often focuses solely on how to beat the competition. This will lead inevitably to a red ocean scenario in which competitors fight and consequently weaken each other, in order to direct the focus of strategy development towards the creation of blue oceans, the management team needs to answer four questions:

1. Which of the factors that our industry takes for granted should be eliminated?
2. Which factors should be reduced well below the industry’s standard?
3. Which factors should be raised well above the industry’s standard?
4. Which factors should be created that the industry has never offered?

In this process, it is essential to focus on what customers value, rather than merely focusing on competitors or the core competencies of the firm. Instead, one should start from scratch. By answering these questions, it is possible to create entirely new concepts for products. As a result, a new so-called value curve can be created. This curve determines a new value proposition, which shows how the value of the new product differs from current products (K and M, 1997).

Two types of Blue Ocean can be created using this process: either by launching a completely new industry; or by creating new opportunities from within the existing industry by expanding the strategic boundaries of the industry. Most blue oceans are created this way.

BOS is not a well-structured plan that is easy to implement. On the contrary, it is a concept that can be used to focus strategic development (by answering the above questions). Nevertheless, there are six core principles at the heart of BOS that can be used as a guideline to tackle six key risks common to new product development strategy, namely: search risk, planning risk, scope risk, business model risks, organizational risk and management risk (Kim and Mauborgne, 2005). The six blue ocean principles can be interpreted as an implementation guide for creating uncontested markets.

The first principle: reconstruct market boundaries identify commercially compelling blue oceans in which the search risk is minimized.

The second principle: focus on the big picture, not the numbers: tackle the planning risks by focusing demand for a new offering.

The fourth principle: get the strategic sequence right: reduce the business model rusk by focusing on how to build a robust model that ensures long-term profit.

The fifth principle: build execution into strategy: focus attention on the motivation and use of the competencies of employees to execute BOS, thereby overcoming management risk.

Regarding everything mentioned above, the question to be answered is whether this strategy can be used in all cases.

The BOSM is a theoretical model that may be a revelation for many managers. However, the model primarily describes what to do (on an abstract level) instead of demonstrating how to for it. The model and related ideas are descriptive rather than prescriptive. Moreover, the cases mentions by K and M as examples of successful blue ocean innovations are interpreted through a “blue ocean lens”, rather than being based on this model. Although K and M have made a valuable contribution to strategic management literature, not all firms should adopt this model. BOS may be a good strategy for many firms, but for others a fast-moving strategy, cost leadership, differentiation or focus strategy may be far more successful (Porter, 1979). K and M provide the important insight that a firm can simultaneously pursue cost differentiation and low costs.(Marcel Van Assen – Gerben Van den Berg & Paul Pletersma).

We hope this summary has been to his liking. You may want to comment about it to help us improve our publications.

Thank you very much.

The dorbaires team

www.dorbaires.com

¡ 10.000 visitas !

¡¡ Alcanzamos las 10.000 visitas !!!
Gracias a nuestros lectores, a nuestros anunciantes, y a nuestros colegas que difunden y recomiendan nuestras notas.
Gracias a quienes nos siguen con interés y a los que aportan sus comentarios y opiniones.
Gracias a quienes nos descubren hoy, y se convierten en promotores de las publicaciones de "Dilemas de la Empresa".
Gracias a todos ellos, nuestro Blog alcanzó las 10.000 visitas, desde más de 9 países en el mundo entero, con un promedio mensual de casi 500 lectores.

ISO 9001:2015. Su alineamiento con la Estrategia.

Las ventajas de certificar una norma de Gestión de la Calidad en la empresa son indiscutibles.
La velocidad de los cambios en la gestión de la empresas y en la mejora continua corre al ritmo de las nuevas tecnologías y a la evolución de la sociedad.
Y aunque su versión definitiva aún no ha sido publicada, la Gestión de la Calidad ha avanzado sustancialmente con la nueva ISO 9001 versión 2015.

En efecto, esta actualización incorpora cambios interesantes, en clara sintonía con los modelos de excelencia en la gestión, que la hacen mucho más atractiva.


 ¿Cuáles son las principales modificaciones?

• productos y servicios : se reemplaza la anterior denominación de "productos" por "productos y servicios", con un alcance más amplio, incluso en la gestión de compras, y en los productos y servicios que aportan los proveedores clave.
• documentos y registros : se unifican todos los documentos registrables bajo el criterio de "información documentada".
• contexto de la organización: Nuevo. Se incorpora el análisis del contexto y el entorno en  que la empresa desarrolla sus actividades, posibilitando la aplicación de herramientas como el planeamiento por escenarios, el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas), y los Planes de Contingencia.
• mayor enfoque en procesos: hay un mayor direccionamiento hacia la mejora de los procesos claves, con relevamientos, análisis SIPOC, y evaluación con indicadores de desempeño.
• partes interesadas: amplía la visión de la calidad, centrándose no solo en los clientes, sino en todas las partes interesadas de la organización, con vinculación clara con la norma ISO 14001 sobre gestión ambiental. 
• representante de la dirección: desaparece este rol, implicando mayor liderazgo e involucramiento desde la Dirección. 
  
  
• gestión de riesgos: Nuevo. Integra la gestión de la Dirección a través de la indentificación, el análisis de riesgos y contingencias, y el desarrollo de acciones mitigantes. 
  
• gestión por objetivos y metas: Nuevo. Abre paso a la aplicación de herramientas como el MBO (management by objetives) o Hoshin-Kanri.
• gestión del conocimiento de la organización: Nuevo. La organización "aprende" de sus acciones y resultados, con una visión preventiva hacia potenciales no conformidades.

Nuestras recomendaciones:
Si bien el nivel de exigencia y la profundidad con que se aplicarán los cambios dependerá de las certificadoras, le proponemos un diagnóstico para comenzar a cerrar la brecha entre la antigua ISO 9001:2008 y la nueva ISO 9001:2015.
Si su empresa está trabajando para certificar: 
Incluya los conceptos anteriores en su tarea de preparación y espere a la entrada en vigencia de la nueva versión 2015 de la norma.
Si su empresa ya está certificada:
No espere a la próxima auditoría externa. Avance ahora en incorporar u optimizar algunas herramientas de dirección y gestión.

Contáctenos. Conversemos café de por medio. Podemos asistirlo en el logro de sus objetivos. 
www.direcciónynegocios.com.ar 

Hasta ese momento, o hasta el próximo post,
Cordialmente,

Federico Mondelo.

Asfixia impositiva: La rebelión de los mansos.

Las razones que ya hacen inviable la continuidad de algunas pymes en Argentina.

Un día de furia.
Impuesto a los Ingresos Brutos, Impuesto a los Bienes Personales, anticipos, Impuesto a las Ganancias, IVA, aportes a la Seguridad Social, impuestos provinciales y municipales, derechos de exportación, cupos de importaciones (DJAI´s), .............impuestos y más impuestos.
Hasta que un día nos cansamos. O priorizamos destinar el escaso flujo de caja para afrontar las variables clave del negocio, a expensas de contraer altas deudas con el organismo recaudador correspondiente.

En Argentina existe una exhorbitante presión tributaria sobre las pymes, que ronda el 45%.
O sea que el Estado se convierte en socio al 50% con riesgo cero, y solo en las ganancias.
Como contrapartida, hay una muy baja devolución en servicios de esa carga impositiva: la educación, la salud y la seguridad privada son de las pocas actividades que han crecido en los últimos tiempos . No somos Suecia. Y tampoco somos Australia ni Canadá, como algunas comparaciones oficiales pretenden hacernos creer.

Si encima esta situación se mantiene en un contexto donde la capacidad instalada en la industria es la más baja de los últimos 10 años (66%), y el el nivel de actividad lleva 20 meses en resultado negativo promediando el -5% mensual (ver último informe de Came, la Confederación Argentina para la pequeña y Mediana Empresa) podemos hablar casi de asfixia impositiva.

Y a esto le agregamos:

 Precios de venta deprimidos.
 Aumento de los costos en dólares, a causa de la inflación.
 Tipo de cambio retrasado, que anula exportaciones.

concluímos entonces en un cóctel explosivo en el que la rentabilidad de las pymes ya no es nula; es negativa.

Plan A, Plan B.

Días atrás escuchaba en una entrevista televisiva al prestigioso economista Dr Juan Carlos de Pablo, quien se preguntaba: ¿Plan B? ,pero si en economía hoy no tenemos Plan A!

Casi simultáneamente se conoció la semana pasada una estadística oficial en la cual la ANSES (Administración Nacional de la Seguridad Social) informa que, mensualmente, 17 millones de personas cobran algún tipo de subsidio por parte del organismo, representando esta cifra al 42% de la población.
O sea que casi la mitad vive a costa de los aportes de la otra mitad.

No vamos a poner en tela de juicio la necesidad o legitimidad de esos pagos (ejemplo, jubilaciones). Pero está claro que la situación no es sostenible: es imposible distribuir cuando no hay generación de riqueza.

Sostenibilidad empresaria.

En los últimos años se ha hablado mucho de sostenibilidad empresaria. De elaborar estrategias pensando el el largo plazo y la continuidad de la organización.
La pregunta sería: ¿es sostenible un país con las cifras que acabamos de mencionar?
Si hoy por hoy algunas pymes sobreviven es a expensas de endeudarse, con la expectativa que el próximo gobierno encauce la situación.

En Argentina, el sector privado genera el 74% del empleo registrado y más del 85% del consumo.
Muchos se preguntan porqué ya no hay inversión ni se generan negocios.
Bueno, aquí acabamos de ensayar algunas de las respuestas.

Un saludo y hasta el próximo post (que espero sea más optimista).

Federico Mondelo.
dirección & negocios.

Pymes exitosas.

Una reciente estadística que llegó a nuestra mesa de trabajo muestra que el 90% de la pymes argentinas desaparecen antes de cumplir 10 años de vida.
Sin embargo, el 10% restante supera ampliamente esa edad.
¿Cuáles son las características que distinguen a unas de las otras?
¿Intuición, suerte, o gestión y planificación?

Características distintivas.

A poco de investigar el tema y contactarnos que algunas empresas de marcada trayectoria y de diferentes rubros, nos encontramos con algunos factores comunes que las pymes exitosas tienen entre sí:

• Plan de Negocios

Desde el inicio de la gestión cuentan con una planificación realista del proyecto, y evalúan los puntos claves del negocio.

• Estructura

Las operaciones se apoyan en un estructura funcional y dimensionalmente adecuada. Las personas cuentan con capacidades para cubrir más de una tarea.

• Empresas organizadas

Cuentan con procesos ágiles, claros, medibles, con indicadores de desempeño, y realizan comparaciones periódicas con otras empresas.

• Planificación

Realizan anualmente un plan de gestión con al menos 2 escenarios posibles, que van actualizando mensual o bimestralmente. El plan cuenta con un presupuesto de gastos e inversiones, proyecciones, acciones de mejora, y objetivos a alcanzar.

• Partes interesadas

Identifican las expectativas y el grado de satisfacción de las disttintas partes interesadas de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores, personal, accionistas, y comunidad).

Toman acción ante desvíos relevantes.

• Comunicación

Mantienen una comunicación frecuente, clara, efectiva, y directa con su cadena de valor (proveedores, distribuidores, clientes de 1er grado), con los accionistas, y con las personas que integran la organización.

Hay distintos interlocutores responsables para cada segmento y la empresa emplea diferentes medios para transmitir información.

• Liderazgo y Dirección

Los fundadores, dueños, o socios han hecho una transición ordenada de la operación a la dirección, creando espacios adecuados para la toma de decisiones.

Progresivamente han ido profesionalizando la gestión, y crean permanentemente involucramiento y motivación en todas áreas.

Generan una visión compartida para el futuro de la empresa.

Conclusiones y Modelos de Gestión.

Cuando uno compara estas características con los contenidos de cualquier modelo de gestión de la calidad encuentra coincidencias muy marcadas.

Algunas empresas, con el conocimiento de estos modelos, y otras mas intuitivamente pero con colaboración externa, han ido avanzando en la implementación de mejores prácticas, que dieron como resultado una sobrevida mucho mayor al promedio.

Una sobrevida con vaivenes, está claro, ya que nadie está exento del impacto de factores externos, pero en líneas generales, una sobrevida con rentabilidad, desarrollo personal y profesional, y satisfacción.

 Y contestando la pregunta del inicio, digamos que siempre hay algo de intuición y algo de suerte, aunque sin planificación y gestión, esa suerte no dura eternamente.

Hasta la próxima entrega,

Federico Mondelo.

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¿Es más fácil crear una empresa en China que en Argentina?

Cómo los países controlan, pero apoyan y facilitan la inversión, y la generación de empleo productivo.

Las condiciones macroeconómicas de los países juegan un rol clave en la llegada de inversiones. Esto está claro.
Pero, además, en algunos lugares aparecen barreras de otro tipo.
Por ejemplo, los principales obstáculos que enfrenta un inversor para crear una empresa suelen ser:

1. la burocracia existente, con una cantidad elevada de procedimientos redundantes que cumplir, cargando incluso sobre el solicitante tareas que son del propio estado.
2. los plazos que demora la administración pública en dar curso y aprobar la creación de la empresa, aún cuando esté todo en orden,
3. y finalmente, el capital inicial requerido, que en muchos casos es altísimo.

Como este último punto (capital requerido) suele medirse como un porcentaje del PBI por cápita, y en algunos países las estadísticas oficiales no son fiables y distorsionan el valor, vamos a ser benévolos en nuestros análisis y soló realizaremos un referenciamiento comparativo con los 2 primeros items.
Para ello, utilizaremos un reporte publicado por el Banco Mundial, a Junio de 2014.

Seleccionamos una docena de países, y el resultado puede verse claramente en la siguiente tabla.

Comparaciones.

Mientras en algunas latitudes sorprende la agilidad y el reducido número de procedimientos a cumplir, en otros destinos las barreras son casi una invitación a la no inversión.

Hay países de Latinoamérica como Uruguay, Chile, y México, que han creado programas exitosos para facilitar la creación de empresas, sobre todo pymes, que son las grandes motorizadoras de empleo.

Pero hay importantes economías en la región que confunden control de capitales con burocracia, y terminan espantando  inversiones hacia otros países, tal el caso de Argentina y Brasil.

Autralia, Canadá, Chile, Uruguay.

Ya que en los últimos tiempos en Argentina nos torturamos pensando en lo que fuimos o en lo que pudimos ser, con comparaciones con Australia y Canadá, nos cabe la pregunta:
¿Porqué en Australia o Canadá es posible crear una empresa en un par de días, o en los mismos Uruguay y Chile en 1 semana, mientras aquí tardamos casi 1 mes?


¿Falta de control? ¿Están estos países en la lista gris de paraísos fiscales con puertas abiertas a capitales de origen dudoso? Decididamente no.

En Brasil, una nota del canal R7 TV de San Pablo, ponía en acento sobre esta situación: ¿cómo es posible que las dos mayores economías del Mercosur tripliquen el tiempo que se demora en crear una empresa, y dupliquen el número de procedimientos a seguir, respecto al promedio de la región?

Conclusiones.

China, una economía conservadora y cerrada hasta hace unos años atrás, hoy por hoy brinda resultados parecidos en tiempo y burocracia a Argentina, en lo que a creación de empresas se refiere. Pero con una economía y un mercado que es 20 veces superior.

¿Es más fácil y atractivo crear una empresa en China que en Argentina? No lo dudes.

Hasta el próximo post.

Federico Mondelo
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Hoshin-Kanri: Cómo alinear objetivos y metas con la estrategia.

En muchas oportunidades, la Dirección de la empresa se plantea la mejor forma de alinear los objetivos operativos (e involucrar y comprometer a las personas) con la estrategia de la organización.
Uno de los métodos más difundidos es el Gerenciamiento por Objetivos (MBO- Management by Objectives), con fuerte foco en resultados.
Sin embargo, conversando días atrás con mi colega Ernesto Ragazzo (un verdadero especialista), tuve el gusto de encontrar otras técnicas muy interesantes, como Hoshin Kanri.

¿Qué es Hoshin Kanri?
Es una metodología de Planificación Estratégica que busca sistematizar y alinear la visión de la empresa, con las acciones estratégicas, y los objetivos operativos.
Pero también es una transformación cultural de la organización.

Creado en 1950, el método fue aplicado con éxito en Toyota, aunque hoy está cobrando mayor difusión y aplicación.

Algunas de la empresas que aplican Hoshin son: 

Toyota, Bank of America, Bridgestone, Hewlett Packard, Nissan, y Sega.

Koshin vs MBO.

¿Escucharon alguna vez la frase " el fin justifica los medios"?
Bueno, esa es la principal diferencia entre Hoshin Kanri y el MBO.
Mientras este último se focaliza en si se alcanzaron o no los resultados previstos, Hoshin pone atención también en cómo se alcanzaron esos resultados.
La siguiente tabla es por demás explicativa: 

Definición y Seguimiento.

La metodología utiliza una serie de tablas para la definición anual y evolución periódica de los objetivos y metas, como así también información de otras fuentes, como Planes de Negocio, Voz del Cliente, Definiciones de la Dirección, etc,

La más difundida de estas tablas se conoce con Matriz de cuatro entradas, y es la siguiente:

Complementación.

Hoshin Kanri se apoya, complementa y fortalece con otras herramientas, como el ciclo PDCA, TQD,  Kaizen, etc.

Aplicabilidad.

Pero, ¿esto sirve para una Pyme?

Si su empresa pyme cuenta con un sistema de campos administrables, de planificación (recomiendo la lectura del post "Planificación Estratégica vs Improvisación Sistemática", en este mismo Blog), de gestión por resultados, o de gerenciamiento por objetivos, Hoshin seguramente será una herramienta poderosa que simplificará y alineará las metas a alcanzar con la visión empresaria.

Si no es así, llámenos. Una empresa pyme organizada es el primer paso para alcanzar mejores resultados.

Hasta el próximo post.

Federico Mondelo.

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