Los escalones hacia la Mejora Continua.

Las Mejores Prácticas.

Son varias las empresas pyme que nos consultan sobre cómo iniciar un camino hacia la "Mejora Continua", qué ventajas tiene, y por dónde comenzar.

La respuesta no es simple, porque cada empresa tiene su cultura, su propia identidad, y sus problemas particulares, aunque existan cosas en común.

Pero, en lo que a mejores prácticas se refiere, y aún a riesgo de cometer algún error al generalizar, siempre es mejor cualquier avance que "congelarse" en la inacción.

¿Causas o Efectos?

En el gráfico anterior se ve un témpano de hielo.
Una imagen que se utiliza habitualmente para mostrar los problemas (que salen a la superficie), pero mostrar también que hay un sinnúmero de "causas ocultas" que los generan, y que a veces no están a simple vista (están bajo la superficie).

Las herramientas básicas que hacen a la mejora de la gestión de cualquier empresa buscan identificar esas causas en cada organización en particular, y su impacto ("contribución") en la generación de esos problemas.

Los métodos y herramientas.

Ante la consulta del inicio, nuestra sugerencia es comenzar con la implementación/implantación de las herramientas básicas, dividiéndolas en 2 etapas:

Etapa 1:

• 5S: Para nosotros es el punto de partida. Es una herramienta de origen japonés, conocida por las letras iniciales de 5 palabras que significan seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar, y mantener. Actúa sobre el layout, el housekeeping, y la eliminación de tiempos o acciones improductivas en un proceso ("mudas").

• Reuniones QDSM: Son reuniones de 5 minutos lideradas por un encargado de turno, por ejemplo, donde se tratan temas de calidad, plazos, seguridad operativa, y motivación.Refuerzan fuertemente a la comunicación vertical bidireccional y alientan el compromiso. 
• Diagrama PDCA: Es un mecanismo de mejora de procesos basado en "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar". Afirma la planificación y la mejora sistemática. 
• Sistema de Calidad: Certificar una norma como la ISO 9001:2015 le permitirá a la empresa ordenar y documentar sus procesos, y mejorar la planificación, la gestión, identificar riesgos y acciones mitigantes, y analizar estratégicamente la marcha de la organización.

Etapa 2:

• Lean Manufacturing: La empresa "Lean" minimiza los "desperdicios" y las actividades que no agregan valor.
• 6 Sigma: Es un método de mejora de procesos, de fuerte contenido estadístico, para reducir costos en procesos complejos.
• Modelos de Excelencia: Los modelos de excelencia en la gestión promueven la aplicación de las mejores prácticas. En Europa tenemos el caso del modelo EFQM, pero hay varios difundidos mundialmente, como el Malcom Baldrige en USA, o el Fundibeq en Iberoamérica.
• Gestión del Conocimiento: Busca mantener el aprendizaje y el conocimiento "dentro" de la organización, ante la posibilidad de egreso de personas clave.

Bien, hasta aquí hemos hecho un resumen ultra-sintético de un escalonamiento sistemático para ir mejorando nuestra gestión.
Seguramente, si Ud pregunta a otros consultores, también le hablarán de Kaizen, TQM, Hoshin, etc. Todos los métodos son válidos y respetables, e incluso, tienen puntos de contacto entre sí. Los "escalones" descriptos representan nuestra sugerencia. 
En fin:"Cada maestrillo, con su librillo".
Los pasos no son "compartimentos estancos" donde debemos completar uno para comenzar otro. En ocasiones hay paralelismo entre algunos. Lo importante es que este "pantallazo" los incentive a buscar y conocer más sobre los métodos y los beneficios de la mejora continua.

Los descreídos.

En algunas ocasiones, el empresario pyme piensa que estas herramientas son para "las empresas grandes", y no se aplican a las pymes.
O que la contratación de una consultoría externa para avanzar en la mejora continua es un costo que no pueden afrontar.

Podemos asegurarles que los beneficios obtenidos superan ampliamente a la inversión realizada, que mejora el clima laboral y de negocios de la empresa, y que tendrá más tiempo personal.

En definitiva, ¿qué Gerente, Propietario, o Accionista se resiste a mejorar los resultados (en todo sentido) de su propia organización? Y si aún no está convencido, le dejamos como reflexión una frase de Albert Einstein:
Si la educación le parece cara, pruebe con la ignorancia.

Cordialmente,

Federico Mondelo.

dirección & negocios

www.direccionynegocios.com.ar

¿Qué es el Management Buy Out?

Durante los últimos 5 años, las empresas multinacionales recurrieron a diversas estrategias en sus planes para dejar el mercado Argentino.
Y aunque el posible cambio de gobierno el próximo 10 de Diciembre genere algunas expectativas, hay causas estructurales que revertir.
¿Porque se van? 
El último que apague la luz.

Causas.
El mercado argentino representa el 3% del mercado latinoamericano y 50% de los problemas.
¿Qué problemas?

• Restricciones a la importaciones.
• Prohibición de giro de utilidades al exterior.
• Balances que no se ajustan por inflación.
• Rentabilidad decreciente, por aumento de costos en dólares.
• Conflictividad sindical.
• Exportaciones impactadas por retracción del tipo de cambio real.
• Falta de infraestructura y/o Energía para uso industrial.

¿Cómo convence el Country Manager en Argentina al V.P. corporativo, en su casa matriz, sobre permanecer y/o invertir?

Destino sudamericano: Brasil-México.
Aunque en los últimos meses la economía brasilera muestra complicaciones, con una visión a mediano/largo plazo hay atractivos que se sostienen:

• Tamaño de mercado.
• Operación libre de los problemas anteriores.
• Inflación anual de 1 dígito (real).

No vamos a realizar en este post un análisis de mercados geográficos potenciales, pero en los últimos años, además de México, surgieron también opciones como Colombia y Perú que resultan más seductores que Argentina.
¿Entonces?

Condiciones.
Entonces hay empresas que se han ido, u otras que han anunciado su salida, pero bajo ciertas condiciones.
¿Cuáles son estos requisitos?

1. Mantener operatividad (fuentes de trabajo).
2. Sin conflictos sociales.
3. Disminuir el riesgo de problemas judiciales.

Y para cumplir con estas pautas, algunas firmas han vendido su operación a la competencia, pero otras han encontrado una herramienta, no muy difundida, que es la razón de este post: el Management Buy Out.

Management Buy Out.

¿Qués es el MBO?
Es la venta o transferencia del capital empresario (total o parcialmente), por parte de los accionistas, a la línea directiva/ gerencial.
Esta venta se compensa en parte con lo que cada ejecutivo percibiría como indemnización, y en parte con compromiso de pago de futuros dividendos.
Otra opción es que los activos de la empresa sirvan de garantía para obtener financiamiento externo y lograr la venta. En este último caso la operación se conoce como Leveraged Management Buy Out.

Lo concreto es que, los nuevos accionistas mayoritarios de la nueva empresa pasan a ser los ejecutivos  de la antigua empresa (hay casos que incluyen también a los empleados).
Los MBO, en ocasiones, suelen aplicarse también en empresas familiares, donde los propietarios no tienen una sucesión clara dentro de la misma familia, y en donde
en este caso los directivos de la compañía pueden ser una buena opción para tomar el relevo.

Espero que el tema les haya resultado de interés, y, si su caso es el de una empresa familiar con dificultades en la sucesión, le recuerdo que, desde dirección&negocios podemos ayudarlo.

Cordialmente,

Federico Mondelo.

dirección & negocios

www.direccionynegocios.com.ar

El desencanto de los accionistas.

En el camino hacia la Mejora Continua, en las empresas pymes hemos aprendido la importancia de conocer el grado de satisfacción de los clientes, medir el clima laboral y la motivación de los empleados, hasta el posicionamiento de la marca, o la aceptación de la empresa en la comunidad.
Pero, en lo que a medir satisfacción respecta, hay una parte interesada, vital para la organización, a la que, a veces, solo unos pocos prestan atención:
¿Qué sucede cuando los accionistas no están satisfechos con su propia empresa?

Los posibles casos.
Caso 1:
Supongamos que el socio fundador, o la familia fundadora, ya han delegado la gestión operativa en un Gerente profesional, y ellos se concentran en la marcha de la empresa y en la toma de decisiones, a través del Directorio.
¿Cómo haría este Gerente, que no proviene de la familia propietaria, para monitorear la satisfacción de los accionistas?
¿Alcanzan las reuniones de Directorio para percibir lo que pasa?
Tal vez un indicador interesante sería el grado de aprobación que obtienen sus propuestas por parte del Directorio. Aunque mantener estrecho contacto individual y personal con cada Director es fundamental.

Caso 2:
Supongamos ahora, como sucede muchas veces, que el Gerente es también el dueño de la empresa.
¿Puede suceder que no esté satisfecho con la empresa (su "creación"), y a la vez con su propia gestión?
¿Es esto una autocrítica?
Sea cual fuere el caso, estos 2 u otros similares, el problema pasa por las causas que dan origen a esa insatisfacción (individual o colectiva).
Aquí ensayamos algunas de esas posibles causas:

Causas de insatisfacción
Habitualmente, las causas que generan desencanto entre los dueños/accionistas, se basan en 3 razones (o en una combinación de todas o algunas de ellas): pérdida de rentabilidad, pérdida de tiempo personal y calidad de vida, y falta de desarrollo profesional.
Veamos expresiones típicas en cada caso:

• Rentabilidad
  

"No encuentro el negocio"
"La rentabilidad es totalmente desproporcionada al esfuerzo / dedicación"
Aquí cabría preguntarse si la situación parece ser temporaria, afectada por alguna coyuntura económica del momento, o es permanente y se viene agravando con el tiempo.
También si el origen de la baja renta es interno a la empresa, o proviene de un contexto poco gestionable.
En cada caso, las recomendaciones pueden (y deben) ser muy distintas.

• Tiempo personal

"No me alcanza el día".
"Las urgencias consumen toda mi atención".
"Estoy full time, de Lunes a Lunes".
Estos problemas están muy ligados a la personalidad del dueño, a la falta de delegación de tareas, y a la tercerización de actividades no sensibles.
El control no pasa por la ejecución.
Con un buen coaching, colaboradores adecuados, un tablero de indicadores, y el ejercicio permanente de un diagrama de impacto-urgencia, puede encontrase solución.

• Desarrollo profesional
  

"Siento que esto no tiene que ver con lo mío".
"Necesito encontrar pasión en lo que hago".
Esta es una de las razones de más difícil solución. El empresario no se identifica con el producto o servicio que ofrece.
Puede ser que sea la segunda o tercera generación de una familia empresaria, que ha heredado el control de la compañía.
Si no hay posibilidades de profesionalizar la gestión, lamentablemente aquí todas las salidas pasan por transferir la gestión o la propiedad.

Crónica de una muerte anunciada.
Como vimos, hay "desencantos" solucionables, y otros que no lo son.
Para aquellas situaciones que ya entraron en un callejón sin salida, es necesario evaluar "soluciones a medida" de cada empresa. Algunas prodrían ser:

• Tranferencia a otro integrante de la familia.
• Delegación
• Venta amigable
• Management buy out
• Venta urgente

Conclusiones
Si Ud, amigo empresario, se identifica con este post, no se desespere. Su caso no es el único y tampoco está solo.
Llámenos.
Podemos ayudarlo a encontrar soluciones.

Federico Mondelo.

dirección & negocios

www.direccionynegocios.com.ar