Experiencias de Mejora Continua en Brasil.

Una de las herramientas más recomendadas en la gestión de la calidad es el referenciamiento comparativo (benchmarking, en inglés).
Sin embargo, siempre hay dificultades para acceder a información fiable contra la cual comparar nuestros indicadores, o nuestras prácticas de empresa.
Por esta razón quisiera compartir con Uds. la información y algunas imágenes a las que tuvimos acceso al visitar el Centro de Reparación y Mantenimiento (MRO), que el Grupo LATAM tiene en la ciudad de San Carlos, estado de San Pablo, Brasil.
Esta visita coincidió con el desarrollo de la "Semana de la Mejora Continua", actividad que todos los años organiza TAM Líneas Aéreas, para reconocer y valorar los proyectos de mejora desarrollados por el personal que trabaja allí.

Actividades.
Este año, el lema de las jornadas fue "Eliminando los Desperdicios", impulsando la Mejora de Procesos con el uso de técnicas Lean.
Durante cuatro días y en 2 turnos (28 al 31 de Octubre, de 07:30 a 09:00 hs, y de 16 a 17 hs) hubo visitas a stands, mini cursos, y conferencias, a los que todo el personal pudo tener acceso.

Se presentaron 14 stands, de otras tantas áreas internas, mostrando la evolución de sus proyectos y los resultados logrados. 
La organización estuvo a cargo de la Gerencia de Mejora Continua del MRO, dirigida por Chistiano Brandao, quien destacó positivamente la evaluación la actividad.

Resultados.
TAM incorporó la Mejora Continua a su gestión en el año 2012.
Desde entonces se seleccionaron 3011 Ideas de Mejora con un ahorro asociado de R$ 5,2 millones, y 195 proyectos DMAIC, con una ahorro asociado de R$ 4,2 millones.
En síntesis, casi usd 4 millones en beneficios, con impacto en reducción de costos, mejora de la seguridad operativa, y aumento de la productividad.

¿Cómo logra TAM este nivel de participación e involucramiento de su gente?
En primer lugar, TAM dividió en "celulas de trabajo" a las distintas áreas (oficinas, hangares, talleres,etc).
Luego, cada célula alcanza un standard de acuerdo a las herramientas utilizadas y al nivel de desarrollo de las mismas:
Standard Bronce, Plata, Oro, y Platino.
Hoy por hoy la mayoría de las células son nivel Plata.

Aplican herramientas como 5S, Kaizen, PDCA, DMAIC, Poka Yoke, y VSM.
Pero la que más me llamó la atención, y muy favorablemente, son las charlas de 15 minutos sobre calidad, costo, delivery, seguridad, y motivación (QCDSM). Cada célula tiene un facilitador, que diariamente realiza estas charlas con su equipo, repasando los resultados que van logrando.
Los facilitadores también están entrenados como auditores internos, y son los responsables por las auditorías cruzadas con que se califica a cada célula.

Incentivos.
Seguramente, muchos de Uds pensarán (como yo) que el personal de TAM tiene algún tipo de bono o incentivo económico que lo motiva a presentar más de 3000 propuestas de mejora en 3 años.
La realidad es que no.
No hay ningún incentivo en dinero.
Sí existen varias formas de reconocimiento:
a) La comunicación funciona a pleno.
Las carteleras, intranet, banners, pendones, pizarras, LCD, etc, abundan en cada lugar con mensajes e información.
b) Los lugares de distracción y esparcimiento como el comedor, o el patio donde los mecánicos tienen su break y café de descanso, muestran los indicadores y resultados que el MRO viene alcanzando.
c) Cuando una célula pasa de standard, cada integrante recibe un distintivo que luce con orgullo adherida sobre la manga de su remera de trabajo.
d) Su familia recibe una carta firmada por el CEO, en su domicilio, donde destaca la contribución del empleado al desarrollo del MRO.
e) Los beneficios económicos que generan los proyectos de mejora continua se traducen en inversiones y mejora de las condiciones de trabajo.
f) Hay un aspecto que tiene que ver con la cultura de la organización: sus integrantes se sienten orgullosos de trabajar en el grupo LATAM, de recibir capacitación y formación permanente para su desarrollo, y de ser parte del progreso de la empresa.


Conclusiones.
A mi juicio, TAM es una organización con capacidad de logro.
Cumplir los objetivos planificados no da igual que no cumplirlos.
De todas las empresas que he conocido, pocas pueden mostrar un ratio de casi 2 propuestas de mejora presentadas por empleado por año.

En síntesis, creo que el mayor desafío que el grupo LATAM tiene ahora por delante, es hacer sostenible en el tiempo este buen presente.
 Espero sinceramente que el hecho de compartir estas vivencias sirva como ejemplo a imitar en otras empresas, y en otras latitudes.

Hasta el próximo post.
Federico Mondelo.

¿Porqué es necesario un Diagnóstico Competitivo de la Empresa?

En la determinación de la estrategia de la empresa, son necesarias al menos 3 definiciones claras:

1. Donde estamos posicionados hoy como organización.
2. A dónde queremos llegar (incluye el análisis de entorno de negocios).
3. En qué plazo queremos alcanzar ese objetivo.

Luego, se desprenden una serie de datos e información a relevar para elaborar un Plan de Acción adecuado.

Empecemos por el principio (como debe ser).
Diagnóstico Competitivo.
Respecto al primer punto, usualmente se aplican una serie de herramientas de gestión y diagnóstico empresarial, con alcance a todas las áreas. Algunas pueden ser:

• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas).
• Análisis por fuerzas de Porter.
• Diagnóstico basado en Modelos de Gestión de Excelencia (PNC, EFQM, Malcom Baldrige, Fundibeq, etc).

En particular, en dirección & negocios (www.direccionynegocios.com.ar) comenzamos utilizando este último método, con un check list de 25 preguntas especialmente diseñado, que permite obtener respuestas de desarrollo de la empresa segmentado en 3 niveles.

Y así como cuando iniciamos un tratamiento médico, antes es necesario un análisis y diagnóstico preliminar, para definir la Estrategia de la empresa pasa los mismo: es fundamental el Diagnóstico de la Situación Actual (as is).

¿Quienes deben participar?
El Diagnóstico Competitivo es un análisis de conjunto, que se construye con el aporte de los socios, directivos, y quienes ocupan posiciones jerárquicas con nivel de toma de decisiones.

Si la empresa es una empresa familiar, habitualmente participan el / los socios fundadores (si aún están), los integrantes de la familia con participación accionaria, los integrantes de la familia con roles ejecutivos, y los directivos no familiares.

¿Porqué esta amplitud de participantes?
Porque los resultados del diagnóstico deben ser consensuados y compartidos .
Normalmente se hace una puesta en común con los resultados individuales, para, a partir de ese punto de partida, definir Metas y la Visión del negocio a alcanzar (Situación to be).

¿Con qué frecuencia habría que realizar este análisis?
En economías y entornos cambiantes, mínimamente una vez al año. 
En una jornada de trabajo se pueden alcanzar muy buenos resultados.
¿No vale la pena invertir un día al año para planificar el futuro y destino de su empresa?

¿Las Pymes también?
Absolutamente. Las pymes (SME) son las principales destinatarias de este tipo de trabajos y las que más lo necesitan y lo aprovechan.

¿Por dónde comienzo?Contáctenos. Conversemos café de por medio. Podemos asistirlo en el logro de sus objetivos. 
www.direcciónynegocios.com.ar 

Hasta ese momento, o hasta el próximo post,
Cordialmente,

Federico Mondelo.

Mi socio, ¿es mi socio o mi enemigo?

Cuando los conflictos en la relación societaria amenazan la continuidad del negocio.

Discrepancias societarias. 

Las dificultades de la relación entre los socios es una de las causas más frecuentes de pérdida de rentabilidad, cuando no de la disolución de la empresa.

Esta situación afecta tanto a pymes como a grandes empresas, a empresas familiares como a las que no lo son.

Seguramente conocemos experiencias de directorios conflictivos, donde la puja de poderes e intereses no se subordina al bien común (empresa), ni a las prácticas del buen hombre de negocios.

Si exploramos un poco en la memoria, también encontraremos ejemplos de pymes con la misma "enfermedad". Familias disueltas que ni se dirigen la palabra a causa de divergencias por negocios en común.

Por algo es que se han escrito ríos de tinta sobre aspectos legales de los conflictos societarios en la empresa.
Nosotros no vamos a abundar sobre ello.
Hablaremos de cómo impactan estas situaciones en la gestión de la empresa, y porqué la adecuada selección de los socios (con o sin aporte de capital), debe formar parte de la estrategia de la organización.

La familia,...... ay!, la familia.

Aquí me permito hacer una distinción: en el caso de empresas familiares, hay socios dados por el vínculo familiar, y eventualmente hay otros que no.
Los socios familiares vienen dados por el vínculo. Uno no los elige. Si el padre es el fundador de la empresa y los hermanos son los "herederos naturales", esa relación societaria no es elegida por ninguno de los hermanos. Un buen ejercicio sería repensar la organización, la estrategia, los roles y funciones de cada uno, y volver a elegirse en base a las capacidades, el valor agregado que cada uno aporta al negocio, y las voluntades y visiones en común. O no.

En cambio, cuando hay otros socios por fuera del vínculo familiar, éstos sí son socios elegidos.
Fueron elegidos por afinidad, por el aporte que podían realizar a la empresa (sea aporte de capital, know how para el desarrollo del negocio, etc,etc)
Si en estos casos hay conflicto, es porque hubo una mala elección. Y habría que replantear los criterios de selección.

La voluntad de formar una sociedad en virtud de la confianza reciproca entre los socios que integran la empresa se denomina Affectio Societatis.Y la falta de afinidad y confianza es una de las causas más comunes de disolución del vínculo societario.

El rol del director independiente.
Aportes.
Para que exista affectio societatis, los socios deberían compartir (al menos):

• una buena relación personal.
• la visión del negocio.
• la estrategia a desarrollar.
• los planes de acción a implantar.

Como estos puntos no son innatos, sino que se construyen cotidianamente, en mi experiencia ha resultado muy provechosa la construcción de un Directorio de Gestión, integrado por los socios y un director externo, que colabora generando consenso y aportando las mejores prácticas de la industria.
Este funcionamiento es una práctica de buen Gobierno Corporativo, que no solo facilita la toma de decisiones, sino que también ayuda en la generación de una visión compartida de la empresa y en el crecimiento del affectio societatis. 

Peligro: socios en conflicto.

Entre las razones de disolución de la sociedad, a la falta de afinidad, le siguen:
a) El conflicto de interés de alguno/s de los socios para con las metas y objetivos de la empresa.
b) El tratamiento desigual hacia los socios minoritarios.
Como sea, siempre es recomendable tener definido desde el origen del emprendimiento (y si es posible que esté incorporado en el Plan del Negocio), cuál va a ser el capital necesario, cómo se va a obtener, quiénes serán los socios iniciales, qué aporta cada uno, y cuáles serán los criterios de selección de nuevos (futuros) socios.

No es que estas sugerencias impidan que haya disenso y diferencias entre los socios, ya que esto es inherente a la naturaleza humana, y, bien entendidos, los diferentes puntos de vista ayudan a crear mejores decisiones.
Pero son fuertes mitigantes de conflictos graves, que pudieran afectar la continuidad de la empresa.

Evidentemente, el tema es muy amplio y excede las posibilidades de tratamiento en una nota de estas características, aunque esperamos que las propuestas descriptas hayan sido de vuestro interés.

Hasta el próximo post.

Federico Mondelo.