Pymes: Cuando confundimos la Propiedad con la Gestión.

Antecedentes.
En la Argentina, los empresarios, sobre todo los empresarios Pyme, tenemos un problema psicológico: Pensamos que nadie puede hacer las cosas mejor que nosotros mismos.
Entonces, es frecuente que muchos (no digo todos) tengamos los siguientes comportamientos:

a) Para estar en "control" de lo que pasa en la empresa, necesitamos altas horas de presencia en la organización.
No entendemos de delegación, y menos de manejar indicadores y un Tablero de Control.

b) Confundimos las propiedad con la gestión.
No diferenciamos espacios de Dirección, de espacios de Gestión y Ejecución. La toma de decisiones directivas se mezcla con las decisiones ejecutivas.

c) En las Pymes Familiares, somos totalmente reticentes a abrir la propiedad.
Nos molesta hasta que un porcentaje minoritario de acciones esté en manos de un tercero. Y mucho menos de que cotice en bolsa.
La empresa debe quedar en el seno de la familia. Y ni hablar que un accionista minoritario solicite alguna información.
"¿Quienes son estos tipos?", nos preguntamos, desconociendo su derecho a la información.

Tal vez esto tenga que ver con los ejemplos que se brindan desde el propio Estado, donde los organismos de control, que deben hacer cumplir, por ejemplo, contratos de servicios públicos, no funcionan ni saben exigir el compromiso de sus obligaciones a privados. Entonces hay que "estatizar" las compañías. Si el Estado no es el dueño de lo público, el control de gestión no funciona.

El Desafío.
Entonces la pregunta es:

¿Podemos superar el desafio (y gestionar la Empresa en forma eficiente), entendiendo la diferencia entre los roles de propietario,director, y hacedor, aunque en muchos casos estos roles se concentren en la misma persona?

• ¿Cuándo soy propietario?
• ¿Cuándo soy director?
• ¿Cuándo soy Hacedor?

¿Y las compensaciones económicas?
¿Cómo debe retribuirse cada unos de estos roles?

Este será el tema de discusión y debate en nuestro próximo webinar, que estamos programando para este próximo mes de Octubre, en dos reuniones de 2 hs cada una.
La finalidad del encuentro es aclarar cómo sería un modelo eficiente de organización de roles en la Empresa Familiar, y colaborar en una gestión basada en Objetivos.

Para mayor información, agradeceremos su contacto a:
contacto@direccionynegocios.net

Cordialmente,

Federico Mondelo
Managing Partner
www.direccionynegocios.net

¿Qué es una Empresa "B"?

En los últimos tiempos se ha comenzado a difundir con mayor frecuencia lo que se conoce como "Movimiento B".

Creado en 2006, el Movimiento B promueve la construcción de una nueva economía, en la que el éxito y los beneficios financieros de empresas y organizaciones con fines de lucro, aportan bienestar social y ambiental a la comunidad.

Su VISIÓN es crear un sistema económico inclusivo, equitativo, y regenerativo para todas las personas y para el planeta. 

Pero, ¿Qué significa ser una Empresa B?

Todas las Empresas B miden su impacto social y ambiental, y se comprometen de forma personal, institucional y legal a la hora de  tomar decisiones, considerando las consecuencias de sus acciones a largo plazo en la comunidad y el medioambiente.

Para ello, miden y gestionan su impacto en 5 áreas claves: Los clientes, los empleados, Los proveedores, la dirección y gobierno de la empresa, la comunidad, y el medioambiente.

Ninguna de estas partes interesadas tiene prioridad o está por sobre otra.

Actualmente existen 736 empresas certificadas en Latinoamérica, y 4.074 empresas certificadas en todo en mundo.

También hay Ciudades +B

Ciudades + B  existen para que todos los actores de la ciudad puedan participar colaborativamente en el desarrollo sostenible de ella.
Para ello, se comprometen con los 17 ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

Actualmente ya existen ciudades certificadas como Santiago de Chile, Asunción, y Rio de Janeiro, y otras ciudades que están en proceso de certificación, como Barcelona, Edimburgo, y Mendoza.

El Modelo B de Negocios.
A continuación, se muestra el diagrama del modelo de negocios.

Se requiere alcanzar una puntuación mínima de 80 puntos en el cuestionario de diagnóstico, para postularse a la auditoría de certificación.

Si Ud desea conocer más sobre el tema, puede contactarnos a www.direccionynegocios.net

Hasta la próxima entrega.
Cordialmente.

Federico Mondelo

Socio
dirección & negocios.

En tu Empresa: ¿Quien toma las decisiones?

Cuando la cultura de la empresa impide su propio desarrollo.

Llegué a esa Pyme temprano, para una reunión con su dueño y Gerente.
Mientras esperaba en la recepción, leía un papel pegado con cinta en una de las paredes. El papel tenía cierta antiguedad, estaba amarillento, pero se leía claramente. El título decía "Política de Calidad".

Promediando la reunión, pregunté como al pasar, ¿tienen certificada alguna norma de Calidad?
La respuesta del dueño fue: No, pero pienso que nos sería muy útil. Nos ordenaría y nos ayudaría a tener procesos más eficientes.

Días después, en una recorrida por el área de Producción con el Jefe del Fábrica, le consulté por el papel pegado en la recepción.
Respuesta: "No, mire, eso quedó ahí. Se intentó pero nunca funcionó. Como otras tantas cosas, se abandonó el proyecto."

Con el tiempo, comprendí porqué pasaban esas cosas. Sin quererlo, el dueño había construído una extraña cultura en esa organización. La resistencia al cambio y a cualquier tipo de innovación que implicara modificar los procesos de gestión era muy fuerte. Fuertísima.

Pero esa negación, ese rechazo absoluto no era explícito. No se expresaba. Se ejecutaba.

"Hechos, no palabras" reza un conocido dicho. "Una persona vale más por sus acciones que por sus palabras", dice otra frase parecida.
Me vinieron a la mente porque son 100% aplicables a este caso.
Los colaboradores nunca se oponían verbalmente, sino que evitaban realizar cualquier acción que saliera de su rutina y de sus responsabilidades pre-establecidas.
Si había que calcular un indicador, cambiar un proceso contable, utilizar un sistema nuevo, enviar una encuesta a clientes, o lo que fuera, las excusas estaban a la orden del día: nunca había tiempo, se olvidaban, no habían entendido, pensaban que lo tenía que hacer otro.
El dueño reclamaba por temas y cosas que nunca se hacían, hasta que se cansaba y le ganaban por abandono.
No lo hacían por maldad. Había un cócktel de comodidad, inconformismo y resistencia natural que era avasallador.

Uds dirán que había también un problema de liderazgo del empresario. Coincido con eso.
Pero el hombre tenía poco espacio de maniobra. Quería potenciar las capacidades de su equipo de colaboradores mediante algunas rotaciones de puestos y jubilaciones anticipadas.
Pero el gobierno había decretado la prohibición de despidos, y la asistencia económica que había recibido de parte del Ministerio de Trabajo durante la pandemia, lo condicionaban totalmente para tomar cualquier acción en el ámbito del personal.

¿Qué hacer ante situaciones como la descripta?

En mi opinión, hay que cambiar esa cultura.
El desafío es doble porque en un equipo chico y de mucha antiguedad, las probabilidades de éxito son escasas, sobre todo porque se necesita un cambio precedente: y ese cambio tiene que ver con el empresario.

Sin embargo, hay algunas herramientas para inducir al cambio.
Una de ellas es implementar una evaluación de desempeño por objetivos.
Fijar objetivos (con indicadores de éxito) para cada puesto de trabajo, alineados con los objetivos de la empresa.
Puede funcionar bien si se incentiva el logro de un porcentaje total alto con premios al personal.
Los incentivos pueden ser dinerarios o no (bono salarial adicional, cambio a un mejor plan de asistencia médica, vacaciones extras, etc).

El incentivo funciona como motor de cambio y, con objetivos adecuadamente orientados, puede ir transformando esa cultura original nociva.

Porque de no modificar la cultura, en la empresa las decisiones las va a seguir tomando cualquiera, menos el dueño.

Hasta la próxima,
Cordialmente,

Federico Mondelo
Managing Partner
www.direccionynegocios.net

Pymes: Hablemos de guita.

EL VIL METAL.

Es difícil hablar de dinero.
Tal vez porque en nuestra generación estaba mal visto, y era un factor de incomodidad para muchos.
Recuerdo un dicho: "En la mesa no se habla de plata". El dinero era un tema de discordia.
Otro: "Nunca hagas negocios con la familia". Generaba desunión.
Hoy en día está más aceptada la idea sobre capacitarse en Finanzas Personales, manejo de dinero, inversiones, etc. 
El concepto de "la carrera de la rata" de Robert Kiyosaki ayudó mucho en eso.
Y es sabido que para ganar dinero, el primer "músculo" que hay que ejercitar es el cerebro.
(en realidad el cerebro es un órgano, no un músculo, pero al igual que los músculos, si no se usa, se atrofia). 

SI NO PENSÁS, TE VA MAL.

Yendo a las Pymes, todas, en mayor o menor medida, han sufrido las consecuencias de la pandemia. No voy a entrar en la discusión sobre cómo se gestionó esta crisis, al menos en Argentina, pero sí a vamos a analizar qué hicimos nosotros, como empresa, para sobrellevar este tema, de mejor (o peor) forma que el promedio del rubro en el que actuamos.
Hago la salvedad de citar el rubro, porque hay algunos que se han visto beneficiados (tecnología, ventas on line, farmacéuticas, alimentación, etc), y otros muy perjudicados, independientemente de la gestión interna (teatros, cines, hotelería, líneas aéreas, espectáculos, gimnasios, comercio minorista, etc),  Pura suerte. Cara o cruz.

Ahora, en la gestión interna, hay muchas empresas del mismo rubro, a quienes les fue bien, y a otros muy mal.
¿Cuál fue la diferencia?
Que algunos tienen la sana práctica de repensar periódicamente su organización, y analizar escenarios. Otros no.

EJEMPLOS.

Recordemos el escenario que debieron enfrentar las Pymes (sobre todos las Pymes industriales, rotuladas como "no esenciales") y que debieron detener sus actividades total o parcialmente durante la "cuarentena eterna". Veamos, además, cómo algunos factores de gestión interna agravaron la situación, dejando a las empresas sin flujo de caja, fundamentalmente por 4 razones:

Falta de Ventas.
Falta de Entregas.
Falta de Cobranzas.
Falta de Acción Directiva.

1) Ventas paralizadas. La fuerza de ventas quedó encerrada en sus domicilios. Los clientes también. Imposibilidad de contacto personal.
Condimentos extra: Hace rato que pensamos en tener una organización más digital, pero nunca lo hicimos. Ergo, la base de datos de clientes no está en la nube; está en el disco rígido de una PC en la empresa. No hay archivos ni información compartida ni accesible en forma remota. Los vendedores están conectados entre sí solo telefónicamente. 
Nuestra web no tiene capacidad para operar como tienda virtual.
¿Cómo nos pegó?: Ingresos freezados por falta de ventas.

2) Producción detenida. Personal operativo encerrado en sus domicilios.
Condimentos extra: Siempre pensamos en automatizar algunos procesos que nos permitieran agilizar la producción, y contar con componentes semielaborados en stock. Los atrasos habituales no nos dieron tiempo para ocuparnos del tema.
¿Cómo nos pegó?: Ingresos freezados por más tiempo por falta de entregas.

3) Cobranzas congeladas. Idem 1. El personal de Cobranzas y Tesorería está teletrabajando, pero tienen conexión  personal de internet de baja velocidad, y no tienen instalado el acceso remoto al servidor y al sistema de la empresa.
Condimentos extra: Nuevamente haber desaprovechado algunos créditos blandos para mejorar la tecnología en IT nos está pasando factura.
¿Cómo nos pegó?: Ingresos freezados por falta de pagos pendientes.

4) Dirección y Toma de Decisiones afectada. Desde la Dirección nos cuesta dimensionar la crisis. No tenemos acceso a los indicadores operativos ni a los resultados.
Condimentos extra: Nunca pensamos en un espacio entre los socios para decidir. Y menos accediendo a datos e información clave fuera de la empresa.
Hay créditos ATP disponibles para el pago de salarios, pero los documentos que pide el banco están en la empresa.
¿Cómo nos pegó?: Demorando acciones y Agravando la situación financiera.

¿Alguien se siente identificado?

CONCLUSIONES.

Entonces, ¿Porqué les fue mal a estas empresas?

Porque no estaban preparadas para los cambios que explotaron así, de golpe, sin aviso.
Iba a escribir también sin tiempo para prepararse. Pero eso no sería cierto.
Porque tiempo para identificar y preparar la organización para esos cambios, en rigor de verdad, hubo. Los conocíamos de antemano. Pero siempre los fuimos postergando en función de otras urgencias.
Hasta que se convirtieron en urgentes por sí mismos.
Y nos pegaron duro. Y mal.

Lo interesante (y sumamente necesario) es aprender de las lecciones que nos dejó la pandemia (y atenti porque todavía no terminó, y hay que ver cómo se desarrollará la segunda ola en el hemisferio sur).

¿Vas a repensar tu empresa ya mismo, al terminar de leer esta nota, o vas a dejar que la imprevisión te de una cachetada nuevamente?

UNA CUARENTENA MAL GESTIONADA, MATA. 
LA FALTA DE PLANIFICACIÓN, TAMBIÉN.

Hasta la próxima,
Cordialmente,

Federico Mondelo 
Consultor Independiente.
Director de Empresas.