Cuando la cultura desafía a la estrategia.

Muchas empresas ven afectados sus planes de cambio estratégico por la cultura de la propia organización.
En estos casos, se desarrolla un adecuado programa de gestión del cambio, para mitigar el problema.
Recuerde: La cultura siempre prevalece sobre la estrategia.

¿Porqué cambiar?
Las empresas, las sociedades, las personas, vivimos en un entorno de cambio permanente. Así como una sociedad transforma sus valores y su cultura con el tiempo, en el mundo empresario pasa los mismo.Ya sea por una crisis (“Las condiciones son tan malas que, si no cambiamos,  no tendremos futuro. Nuestra existencia está en peligro.”), por un sueño (“Imaginemos cómo sería si pudiéramos conseguir este estado ideal. Seríamos una organización más competitiva, más humana y más ética.”), o por una transición (“El mundo a nuestro alrededor está cambiando y , por tanto , necesitamos cambiar.  Nuestros antiguos sistemas ya no serán adecuados. Tenemos que adoptar los siguientes cambios.”), las compañías necesitan repensarse y cambiar.
Pero, ¿qué pasa cuando el Plan Estratégico diseñado para ese cambio, entra en conflicto con la cultura de la empresa?

Cultura organizacional.
Las costumbres, experiencias, creencias, y valores de las personas que integran una organización, y que se transmiten a los nuevos integrantes, conforman la manera en que el conjunto de la empresa reacciona ante un cambio.
Si el cambio se percibe como una amenaza, o desafía los usos y costumbres, es rechazado.

Habitualmente, las empresas definen y comunican algunos pilares de su cultura. Por ejemplo, su misión (propósito), visión a largo plazo, y los valores que promueven y desean se evidencien cotidianamente en todas las personas que integran la organización.

Por ejemplo, la orientación al cliente, es un valor que se hace explicito en muchas empresas.

¿Qué tan dispuesta al cambio está su organización?


Entonces, ¿qué hacer si existe una cultura tan arraigada como para percibir como negativos y rechazar cambios que el negocio está requiriendo?
(la gráfica de la izquierda es más que ilustrativa).

Es indudable que un Plan de Gestión del Cambio Cultural de la empresa, debe ser parte inicial del Plan Estratégico.

¿Cómo diseñar un programa adecuado para gestionar el cambio?

Aquí les dejo algunos tips para planificar correctamente la gestión del cambio:
1. Liderazgo.
El compromiso de la Dirección es fundamental para la transformación.
2. Crear una necesidad compartida.
Comunicar asertivamente a todo el personal los motivos del cambio.
3. Hacer concreta la visión.
Informar los beneficios y como será el negocio luego de finalizado el proceso de cambio.
4. Implantación efectiva.
Elabore un Plan realista pero exitoso.
5. Crear redes y equipos.
Arme un equipo de mentores con aquéllas personas que son promotores del cambio.
6. Modificar sistemas y estructuras.
Realice las modificaciones necesarias con firmeza, pero evite ser rudo con las personas.
7. Seguimiento y avance.
El proceso requiere un seguimiento hasta que los cambios se instalen y se incorporen a la nueva cultura.
8. Paciencia.
Las transformaciones no son inmediatas. Tal vez requieran de un tiempo mayor al deseado. Pero tenga en cuenta que cuanto antes comiencen, más cerca estará su empresa de alcanzar el rumbo estratégico previsto.

Hasta la próxima entrega.

¿Por qué fracasan los proyectos de mejora?

Las políticas de mejora continua y los proyectos de mejora son herramientas a las que se recurre sistemáticamente en las empresas para optimizar procesos, eliminar fallas, y reducir los extracostos de la no calidad.
Indirectamente, buscan incrementar la satisfacción de todas las partes interesadas de una organización: clientes, proveedores, accionistas, personal, y la comunidad.
Pueden aplicar herramientas diferentes para alcanzar la solución buscada: desde las clásicas herramientas de la calidad a las más complejas, como por ejemplo: desde un histograma, o un diagrama causa-efecto, a ciclos PDCA, DMAIC, o DMAIV, modelos de excelencia en la gestión, Six Sigma, o Lean.
Sin embargo, si bien sus resultados de mejora son buscados por todos, en algunos casos los proyectos de mejora fallan o su implementación se discontinúa. ¿Por qué?
Ensayamos aquí algunas causas en base a nuestra experiencia:

La dirección
En algunos casos, la dirección de la Compañía contrata la formación de equipos que desarrollarán proyectos de mejora, pero no comunica un mensaje claro al resto de la organización, sobre la política que han adoptado y la importancia que ésta tiene para la empresa.
Entonces, los sectores que son proveedores de información o son parte interesada pero no participan en forma directa del proyecto, o bien no le dan importancia, o le asignan una prioridad baja al tema.

Los participantes
La motivación y el entendimiento de los integrantes de los futuros equipos de mejora es fundamental.
Cuando su participación parte de la imposición y no del convencimiento, y no ven claramente las ventajas que la herramienta tiene, incluso para ellos, los formadores encuentran un obstáculo que neutralizar.

La cultura
Hay otras resistencias que tienen que ver con la cultura de la organización.
Existen organizaciones con una marcada oposición a todo lo nuevo, entendiendo que esto solo aporta más trabajo al que ya tienen, o que se trata de una moda transitoria.
En el fondo, esto solo es el reflejo de otros motivos de insatisfacción que habrá que explorar y resolver.
Ya lo dijo Peter Drucker: "Culture eats strategy for breakfast".

¿Y las pymes?
Mayormente, las pymes tienen el prejuicio que estos temas no les aplican, son costosos, o están fuera de su alcance.
Todo lo contrario: Justamente les permitirán ahorro de costos, formación de su personal, motivación, y retención de recursos humanos valiosos.
Se han creado categorías especiales que les permiten mostrar sus logros (si así lo desean), en igualdad de condiciones respecto a empresas grandes con mayores recursos económicos, y cada vez son más las pymes que se presentan.
Y sobre la inversión necesaria para afrontar la formación requerida para desarrollar la herramienta, se termina repagando ampliamente con las mejoras obtenidas.
Afortunadamente, quienes han experimentado la herramienta, hablan de un antes y un después en el clima y el desempeño laboral.

Lo opuesto al fracaso.
Retomando el tema en cuestión, para ser justos hay que destacar que también está la otra cara de la moneda (y afortunadamente son muchos): hay proyectos de mejora exitosos, con resultados probados, que incluso han sido reconocidos local e internacionalmente, como los que se vienen presentando en la ITEA (International Team Excellence Award) de la American Society for Quality.

Nuevamente este año, 2 proyectos de Argentina alcanzaron los premios oro y bronce en dicho certamen, llevado a cabo en Dallas, Texas, entre 37 proyectos participantes de 12 países distintos. Felicitaciones a ellos!

Una demostración de la efectividad de la herramienta a nivel mundial.

Hasta la próxima entrega.