Cuando la cultura de la empresa impide su propio desarrollo.
Llegué a esa Pyme temprano, para una reunión con su dueño y Gerente.
Mientras esperaba en la recepción, leía un papel pegado con cinta en una de las paredes. El papel tenía cierta antiguedad, estaba amarillento, pero se leía claramente. El título decía "Política de Calidad".
Promediando la reunión, pregunté como al pasar, ¿tienen certificada alguna norma de Calidad?
La respuesta del dueño fue: No, pero pienso que nos sería muy útil. Nos ordenaría y nos ayudaría a tener procesos más eficientes.
Días después, en una recorrida por el área de Producción con el Jefe del Fábrica, le consulté por el papel pegado en la recepción.
Respuesta: "No, mire, eso quedó ahí. Se intentó pero nunca funcionó. Como otras tantas cosas, se abandonó el proyecto."
Con el tiempo, comprendí porqué pasaban esas cosas. Sin quererlo, el dueño había construído una extraña cultura en esa organización. La resistencia al cambio y a cualquier tipo de innovación que implicara modificar los procesos de gestión era muy fuerte. Fuertísima.
Pero esa negación, ese rechazo absoluto no era explícito. No se expresaba. Se ejecutaba.
"Hechos, no palabras" reza un conocido dicho. "Una persona vale más por sus acciones que por sus palabras", dice otra frase parecida.
Me vinieron a la mente porque son 100% aplicables a este caso.
Los colaboradores nunca se oponían verbalmente, sino que evitaban realizar cualquier acción que saliera de su rutina y de sus responsabilidades pre-establecidas.
Si había que calcular un indicador, cambiar un proceso contable, utilizar un sistema nuevo, enviar una encuesta a clientes, o lo que fuera, las excusas estaban a la orden del día: nunca había tiempo, se olvidaban, no habían entendido, pensaban que lo tenía que hacer otro.
El dueño reclamaba por temas y cosas que nunca se hacían, hasta que se cansaba y le ganaban por abandono.
No lo hacían por maldad. Había un cócktel de comodidad, inconformismo y resistencia natural que era avasallador.
Uds dirán que había también un problema de liderazgo del empresario. Coincido con eso.
Pero el hombre tenía poco espacio de maniobra. Quería potenciar las capacidades de su equipo de colaboradores mediante algunas rotaciones de puestos y jubilaciones anticipadas.
Pero el gobierno había decretado la prohibición de despidos, y la asistencia económica que había recibido de parte del Ministerio de Trabajo durante la pandemia, lo condicionaban totalmente para tomar cualquier acción en el ámbito del personal.
¿Qué hacer ante situaciones como la descripta?
El desafío es doble porque en un equipo chico y de mucha antiguedad, las probabilidades de éxito son escasas, sobre todo porque se necesita un cambio precedente: y ese cambio tiene que ver con el empresario.
Sin embargo, hay algunas herramientas para inducir al cambio.
Una de ellas es implementar una evaluación de desempeño por objetivos.
Fijar objetivos (con indicadores de éxito) para cada puesto de trabajo, alineados con los objetivos de la empresa.
Puede funcionar bien si se incentiva el logro de un porcentaje total alto con premios al personal.
Los incentivos pueden ser dinerarios o no (bono salarial adicional, cambio a un mejor plan de asistencia médica, vacaciones extras, etc).
El incentivo funciona como motor de cambio y, con objetivos adecuadamente orientados, puede ir transformando esa cultura original nociva.
Porque de no modificar la cultura, en la empresa las decisiones las va a seguir tomando cualquiera, menos el dueño.
Hasta la próxima,
Cordialmente,
Federico Mondelo
Managing Partner
www.direccionynegocios.net
