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martes, 31 de mayo de 2016

A mis competidores: ¡Gracias!

El valor agregado de la competencia.

Duelo a muerte.
Actualmente existe una idea muy difundida en la mayoria de las Pymes respecto a los competidores: un competidor es un enemigo de nuestra empresa y, en lo posible, debe ser exterminado de la faz de la tierra para que nos deje hacer negocios tranquilos.
Y esta idea se potencia cuando uno busca imágenes sobre "competidores en la empresa", y encuentra algo mas o menos como lo que se muestra a continuación.
La relación con nuestros competidores, ¿es un duelo a muerte?
¿Y si la coexistencia con otros competidores (cuando la competencia es sana) me permitiera innovar, crecer, y desarrollar mejor mi negocio?

La identificaciòn equivocada más la reacción equivocada.
Habitualmente uno se encuentra con que la identificación de los competidores hecha por la empresa no es la más correcta. 
¿Quiènes son mis competidores? ¿Porquè?
"Son competidores porque venden los mismos productos o prestan los mismos servicios que nosotros", es la respuesta usual.
Sin embargo, la identificación correcta es aún más amplia: Son competidores porque sus productos o servicios satisfacen las mismas necesidades del cliente que los nuestros. Sean los mismos productos o servicios o sean otros.
Y aquí aparece un universo más grande, en el cual hay una riqueza más amplia al compararse con otros, generalmente mejores.
La segunda equivocación es reaccionar ante una competencia agresiva con una Guerra de Precios. Esta práctica normalmente termina con la muerte de las empresas. De las dos.
Si una empresa quisiera dejar de competir con otra más agresiva, el camino es diferenciar sus productos o servicios con atributos que el otro no pueda imitar (o que le lleve tiempo hacerlo). Y esto, correctamente comunicado y valorado por el mercado, normalmente se hace a mayor margen.

¿Què me brindan mis competidores?
Si su empresa ha identificado correctamente a sus competidores, incluso a aquéllos que, aunque no sean del rubro, son líderes en algún proceso aplicable (por ejemplo, facturación) uno cuenta con una oportunidad inmejorable: La riqueza de compararse con los mejores. La posibilidad de conocer, aprender, e innovar.
Conocer a los competidores como a uno mismo es un ejercicio permanente y apasionante.
El benchmarking es un interesante comienzo.
Claro que primero necesito un Tablero de Indicadores de lo que quiera comparar (empresa, actividad -marketing, ventas, producción, gestión de activos, etc-, o proceso).
Y luego necesito animarme a compartir mis resultados en un foro, cámara, o programa de indicadores, para conocer los del otro. 
Y, a partir de allí, innovar, crear barreras de entrada, productos sustitutos, etc, con solo seguir las reglas de Porter.

El Rol de las Càmaras Empresariales.
A veces siento una sana envidia cuando veo la cantidad de servicios que, en otros países, brindan las Cámaras Empresariales a sus asociados. Aquí en Argentina, salvo CAME (Cámara Argentina de la Mediana Empresa), no hay muchos ejemplos de Cámaras que cuenten con un Observatorio Pyme, un programa de Benchmarking de indicadores, la publicación trimestral de índices de innovación, productividad, comparados con otros países y mercados, organicen misiones comerciales, rondas de negocios con otras cámaras, etc.
¿Porqué?
Porque los asociados son competidores, y finalmente priva la idea inicial del "duelo a muerte", con la que comenzamos este post. 
Es cultural.
¿No es acaso más atractiva la figura con los dos caballos de ajedrez?
Yo pienso que sí.

Hasta la próxima entrega.
Cordialmente,

Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net

sábado, 14 de mayo de 2016

Mejora Continua versus Sobrecarga laboral.

Cuando la implantaciòn de herramientas de Mejora Continua fracasa.

La decisiòn.
Las razones por las que los directivos de una empresa toman la decisión de elegir una herramienta de mejora continua a implementar, se basan habitualmente en:
  • una imposición de sus casas matrices.
  • reportes de auditorías internas.
  • informes de quejas y reclamos.
  • la opinión del Responsable de Calidad.
  • un seminario al que asistió alguno de sus directores / CEO.
  • una presentación que le acercó la consultora al equipo de Dirección.
  • una combinación de algunas o todas estas razones.
pero, ....¿alguien se preguntó cómo encaja esta nueva herramienta en la estrategia o en la cultura de la organización?

¿que no se entiende la relación entre estos temas?
veamos....

La selecciòn.
Cuando una empresa contrata un servicio de capacitación externo para formar a sus colaboradores en distintas herramientas que hacen a la mejora continua de sus sistemas y procesos, seguramente selecciona a los mejores empleados para participar de la actividad, a los mejor calificados, a aquéllos que se destacan, que tienen un potencial de desarrollo importante en sus respectivas áreas, para ser motores de cambio e impulsar estas nuevas herramientas.
Y està bien.

El problema recurrente que aparece (en nuestra experiencia y la de otros colegas) es que estas personas viven una alta sobrecarga laboral, que no solo hace discontinua su asistencia a las actividades teòricas (aunque se dicten "in company"), si no que tambièn les impide avanzar en los proyectos que presentan para aplicar las nuevas herramientas en la pràctica.

Como consecuencia de lo anterior, el coaching a los proyectos se distancia, sufre pedidos de postergaciones, y finalmente la capacitaciòn finaliza con los proyectos a medio terminar, y una aplicaciòn discontinua de la herramienta de mejora elegida, sin ser aplicada en todo su potencial.

El fracaso.
Pero, ¿porquè sucede esto?

Porque al empleado que participa de estas actividades sus Gerentes y Directores lo evalùan por otros resultados de su desempeño, pero rara vez por el proyecto a implementar.
Entonces, a la hora de elegir, cuando està en juego su desarrollo de carrera o su bono anual, la balanza lògicamente se inclina para este lado.

Por esta razòn es fundamental que la consultora presente este inconveniente de antemano a la empresa, y sugiera que el compromiso de la direcciòn se refleje tambièn en la evaluaciòn de los participantes.

De no ser asì, en la organizaciòn tendremos lo que en el fùtbol se denomina "un equipo partido" entre sus lìneas, donde el mediocampo (participantes de la actividad) ve frustrado su desempeño entre las acciones de la defensa (management), y la delantera (direcciòn).

No brindar el tiempo necesario para que los empleados  desarrollen una asimilaciòn adecuada de la formaciòn, y una aplicaciòn pràctica en proyectos de mejora, es una triple pèrdida para la empresa:
a) los empleados se desaniman por lo que entienden es un "doble discurso" de la direcciòn.
b) las mejoras buscadas se alcanzan parcialmente, en el mejor de los casos.
c) las tareas habituales se desatienden.

La recomendaciòn.
Una mente no estresada genera mejores resultados para la empresa, que el desborde de buenas intenciones aplicadas a medias.
Un buen CEO debe siempre considerar que sus decisiones (y las decisiones de su equipo) se transforman en una cascada de mùltiples actividades que derraman sobre la piràmide organizacional. 
No vaya a ser que abajo, el trabajo se convierta en inundaciòn.

Cordialmente,

Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net